探索e 世紀領導者四大特質

2000.02.01 by
數位時代
探索e 世紀領導者四大特質
你現在,站在什麼位置? 你已經站在領導的位子,或者還不是。你可能是身在腐朽組織,欲振乏力的舵手,或者是剛打下一片夢土,渺無前例可循的拓荒者...

你現在,站在什麼位置?
你已經站在領導的位子,或者還不是。你可能是身在腐朽組織,欲振乏力的舵手,或者是剛打下一片夢土,渺無前例可循的拓荒者。
可以確定的是,你不屬於每天看報紙、吃便當、等領薪水的囫圇一族;你站在新世代的當口,躍躍欲試。
現在就是你重新思索過去與未來的關鍵片刻。
是不是該留在當下的位置?有幾分衝撞的能力?能夠發揮的幅度有多大?需要儲備的能量是什麼?
網際網路的急速發展,逼使二十一世紀產業結構及界限趨向模糊,一些過去組織需要的技能,將被科技所取代,曾經奉為圭臬的法則,都要重新面臨省視。在科技的背後,試圖接班二十一世紀的領導人才,必須創造或培養的新價值在哪裏?

**特質一:速度感 過去大魚吃小魚,現在 快魚吃慢魚

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在無形體、跨地域的網際網路時代,速度是第一要件。
從典範的轉移來思考,過去是大者恆大,靠的是既有的市場規模,未來在網路經濟中,走的是一對一市場,成功的模式又容易複製,快者因此取勝。宏碁集團董事長施振榮就說:「網路的世界是沒大沒小的世界。」聯強國際總經理杜書伍則比喻,在巨變時代中的企業,就像「燒杯中的青蛙」,初期還不自覺,甚至覺得溫暖舒適,但若「不趕緊跳出來,就會被煮熟」。杜書伍直言,社會的競爭不給討價還價,不能說「你等我一下」、「你等我10分鐘」,「打瞌睡休息一下,可能永遠扳不回來。」
過去10年的「燒杯」可能是價格戰,未來10年的燒杯,會是什麼?很多人不約而同地指向全球網路資訊商戰。無論身置何種產業,讓資訊快速透明地流通,是下一世紀的共同願景。
惠普企業集團事業群總經理余振忠就形容,「過去大魚吃小魚,現在快魚吃慢魚」,以思科、微軟來說,它們的最大資產不在規模,而在速度,「速度經濟(economy of speed)已打敗了規模經濟(economy of scale)。」余振忠坦言,過去惠普在速度上的確不夠快,而高科技產業的特性是「春江水暖鴨先知」,第一線的同仁往往最先獲知外界訊息,因此「被授權者」和「做決定者」必需分家,團隊才會動起來。他的做法是只給大原則,同時增加溝通的頻率,接著就儘量讓員工自己去做決定。

**特質二:洞察力 不問「請告訴我誰做過?」, 多問「誰沒有做過?」

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新時代不斷在變,取代了過去的法則,在快速變遷的環境中,是不是能夠敏銳地感知外在變化,掌握未來產業發展結構變化的精髓,需要深沉的內在洞察力。
從免費電腦的風潮來看,業者過去賣的是電腦,現在賣的卻是服務。余振忠說,在無形取代有形的時代,組織結構或資源分配都趨向模糊,「無法想出,也沒有人有任何經驗」,領導者「要有能力多管閒事」,掌握不確定性。杜書伍也強調,企業存活下去,就要變。領導者需要很高的敏感度,在醞釀期感知變化,在時機成熟之際,做好準備。
對於徒具規模、卻失掉創業與實驗精神的穩定企業來說,這也許是壞消息,因為過去的資產可能成為負擔和風險,但對於那些在無形空間奔馳想像的創業家而言,即使橫阻在前的可能是失敗,卻也是創造新典範的大好時機。遠擎管理顧問公司董事長萬以寧分析,對傳統領導人來說,保守、安定是一種贏得信賴的美德,面對不確定的風險,他們通常選擇規避,會說「請告訴我誰做過?」二十一世紀的領導人卻有一種不怕改變的天性,一種高度的實驗精神,他們看的是「誰沒有做過?」矽谷創業家段曉雷,就是看見消費者在連上ISP(網路服務業者)之後,往往還要苦苦等待連上其他網站,於是創辦「網上網」(AboveNet),將各個ISP連結起來,提供一種真正高速的網路瀏覽經驗,這是前所未有的創舉。
打破了過往產業結構分明的時代,領導者必需並重水平分工和垂直整合的能力。康柏電腦企業產品副總經理賴昭輝指出,拿電信業來說,過去就是純做電話語音服務加電信,未來卻須具備行動電話、資訊傳輸、網路服務等跨行業異業整合的能力,其他產業也是。甚至你和上下游合作夥伴,或是和客戶的關係,都要重新檢視,因為再沒有一個單一的標籤或稱謂,可以解釋所有的角色和關係。
正因為一切都在不確定狀態,成功的路徑不一定前有古人,領導者一方面眼光必須長遠,以創新的手法和構想做生意,另一方面要能建立或改變企業體質,到一個能夠即時調整的狀態。

**特質三:大氣度 技術要Internet,心胸 也是Internet!

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過去的領導者可以窩在辦公室往內看(intra-net),專注於企業內部運作機制,一人獨大;在無邊境的網路世界,領導者在釐清公司的核心優勢之後,卻不得不向外看(extra-net),尋找盟友。從大型企業益趨頻繁的策略聯盟動作,不難嗅出這樣的況味。
對外策略聯盟,對內也要充分賦權。惠普科技台灣區營運總部總經理黃河明表示,新領導者必需心胸寬大,能夠充分「賦權」。所謂的「賦權」,和過去所說的「授權」字面上看來接近,其實卻是完全不同的領導意涵。談「授權」,已經暗示權力是操弄在領導者手裏;而「賦權」,是指制度性的天賦人權,如同在網路中的一環,將有活力、有創意的人才,作網路型的連接。
倚天資訊董事長黃杉榕就指出,全部自己做的時代已經過去,領導者必需多看同仁的優點,善用不同人才的互補特質,找到對的人來做,和他講同樣的語言。
以雅虎創辦人楊致遠將執行長的位子拱手讓人為例,萬以寧認為新領導者不僅在技術上必需走上Internet,「心胸也是Internet。」遠擎本身就以「SWAN」做為找人的原則,除了聰明(smart)、認真(work hard)、積極(aggressive),最重要的是他必須具備網路的開放特性,而且易於相處(nice and networking)。
人既是未來組織的關鍵資產,領導者就必需具備培育未來領袖人才的能力,在公司裏創造機會,讓更多人承擔責任。勤業管理總經理顏漏有分析,未來公司能否成功,在於培養領導人,而非經理人。
領導人對應的是變化(cope with change),能夠擬定方向,激勵團隊做改變;經理人對應的則是複雜度(cope with complexity),只能算是執行者。他相信後天的培養和訓練很重要,遺憾的是,國外企業大都非常有計畫地培養接班人,國內企業卻缺少這方面的認知,以致真正的領導人才嚴重缺乏。宏碁集團自10年前開始有計畫地在全球培養100個總經理,是國內少見的例子。

**特質四:人文味 轉得愈快的輪子, 需要愈穩定的軸

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價值觀和企業文化是一切的根本,領導者必需能夠奠立組織的願景和價值觀,由此開始,才能解釋其他所有的政策和制度。
黃河明表示,企業要充分運用科技提高效率,但必須體會在快速變遷的時代中,需要「根」。
「轉得愈快的輪子,需要愈穩定的軸,而穩定的力量,在於文化面。」以惠普而言,是在創業開始就尊重並且信任個人,近年還試行彈性上班時間的制度。大同多媒體視訊開發處處長潘泰吉則以半導體廠為例,形容如果領導者未能在工作中注入成就感與使命感,穿上防塵衣的員工,就「只是一個個號碼牌。」
正如杜書伍所說,工業革命和網際網路革命,其實都是載具革命,只是前者是載重的工具,後者是載資訊的工具,而「所有的工具會取代的,是例行的、勞力的工作,無法取代隱含了感性與創意的工作。」過去的獨裁壟斷大都由於資訊不足所造成,如今科技拉近貧富懸殊、改善生活,彷彿讓人更聰明了,卻不能讓人更崇高或善良。當科技發展到了一個程度,是否能從中創造企業的人文價值,肩負社會的責任感,是領導者的平衡標的。

**結語:風格搖擺, 是最危險的事

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說到底,每個不同的時代,都有成功的故事發生,這些成功人物的特質,卻不一定一樣,也沒有一種經營法則,能夠放諸四海皆準。「有人說國際化,有人說本土化,」遠擎管理顧問公司《電子化企業經理人報告》雜誌執行主編丁惠民說,「我比較相信:你認為你是什麼,你能做什麼,朝向你能做的。」她強調,領導者必須有統一的中心思想、鮮明的策略想法,「風格搖擺,反而危險」。
國際競爭策略教授普哈拉(C. K. Prahalad)去年訪台時曾說,「不要拿別人的發展模式作為自己的藍圖,沒有任何一種模式,可以成為不同國家、不同企業的模仿對象。」企業或個體,在虛心向外求教、學習改變,注入新的因子時,也要在每一次更新之後,回頭看看自身既有的價值磐石,再出發。
當國外媒體形容新世代的領導者,愈來愈像「傳教士」,其實除了對自己行走的道路,有一種難以移除的堅定信仰,除了在傳遞新舊觀念時,有一種鼓動人心的口才和說服力,除了對科技、網路或其他領域的專業素養,以及策略聯盟的運籌帷幄,在真正足以令人敬重嘆服的領導者身上,我們還看見了對人的愛和尊重。
《亞里斯多德總裁》(If Aristotle Ran General Motor)一書中指出,「員工感受到自己身為一個人所應得的支持與尊重,才會樂意接受改變的挑戰。」即使從市場行銷、企業產品掛帥的時代,隱然走上資訊當頭的年代,剝離科技的外衣,人在心底尋求的生命價值,其實和八百年前的老祖宗沒什麼兩樣。
而那樣的生命價值,那種人和人之間相互依存的關係,才能激發人們奮力達成目標。對於動盪的產業環境中,失了方寸的領導者,這或許可以給出些微蛛絲馬跡的答案。

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