你現在，站在什麼位置？
你已經站在領導的位子，或者還不是。你可能是身在腐朽組織，欲振乏力的舵手，或者是剛打下一片夢土，渺無前例可循的拓荒者。
可以確定的是，你不屬於每天看報紙、吃便當、等領薪水的囫圇一族；你站在新世代的當口，躍躍欲試。
現在就是你重新思索過去與未來的關鍵片刻。
是不是該留在當下的位置？有幾分衝撞的能力？能夠發揮的幅度有多大？需要儲備的能量是什麼？
網際網路的急速發展，逼使二十一世紀產業結構及界限趨向模糊，一些過去組織需要的技能，將被科技所取代，曾經奉為圭臬的法則，都要重新面臨省視。在科技的背後，試圖接班二十一世紀的領導人才，必須創造或培養的新價值在哪裏？
**特質一：速度感 過去大魚吃小魚，現在 快魚吃慢魚
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在無形體、跨地域的網際網路時代，速度是第一要件。
從典範的轉移來思考，過去是大者恆大，靠的是既有的市場規模，未來在網路經濟中，走的是一對一市場，成功的模式又容易複製，快者因此取勝。宏碁集團董事長施振榮就說：「網路的世界是沒大沒小的世界。」聯強國際總經理杜書伍則比喻，在巨變時代中的企業，就像「燒杯中的青蛙」，初期還不自覺，甚至覺得溫暖舒適，但若「不趕緊跳出來，就會被煮熟」。杜書伍直言，社會的競爭不給討價還價，不能說「你等我一下」、「你等我10分鐘」，「打瞌睡休息一下，可能永遠扳不回來。」
過去10年的「燒杯」可能是價格戰，未來10年的燒杯，會是什麼？很多人不約而同地指向全球網路資訊商戰。無論身置何種產業，讓資訊快速透明地流通，是下一世紀的共同願景。
惠普企業集團事業群總經理余振忠就形容，「過去大魚吃小魚，現在快魚吃慢魚」，以思科、微軟來說，它們的最大資產不在規模，而在速度，「速度經濟（economy of speed）已打敗了規模經濟（economy of scale）。」余振忠坦言，過去惠普在速度上的確不夠快，而高科技產業的特性是「春江水暖鴨先知」，第一線的同仁往往最先獲知外界訊息，因此「被授權者」和「做決定者」必需分家，團隊才會動起來。他的做法是只給大原則，同時增加溝通的頻率，接著就儘量讓員工自己去做決定。
**特質二：洞察力 不問「請告訴我誰做過？」， 多問「誰沒有做過？」
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新時代不斷在變，取代了過去的法則，在快速變遷的環境中，是不是能夠敏銳地感知外在變化，掌握未來產業發展結構變化的精髓，需要深沉的內在洞察力。
從免費電腦的風潮來看，業者過去賣的是電腦，現在賣的卻是服務。余振忠說，在無形取代有形的時代，組織結構或資源分配都趨向模糊，「無法想出，也沒有人有任何經驗」，領導者「要有能力多管閒事」，掌握不確定性。杜書伍也強調，企業存活下去，就要變。領導者需要很高的敏感度，在醞釀期感知變化，在時機成熟之際，做好準備。
對於徒具規模、卻失掉創業與實驗精神的穩定企業來說，這也許是壞消息，因為過去的資產可能成為負擔和風險，但對於那些在無形空間奔馳想像的創業家而言，即使橫阻在前的可能是失敗，卻也是創造新典範的大好時機。遠擎管理顧問公司董事長萬以寧分析，對傳統領導人來說，保守、安定是一種贏得信賴的美德，面對不確定的風險，他們通常選擇規避，會說「請告訴我誰做過？」二十一世紀的領導人卻有一種不怕改變的天性，一種高度的實驗精神，他們看的是「誰沒有做過？」矽谷創業家段曉雷，就是看見消費者在連上ISP（網路服務業者）之後，往往還要苦苦等待連上其他網站，於是創辦「網上網」（AboveNet），將各個ISP連結起來，提供一種真正高速的網路瀏覽經驗，這是前所未有的創舉。
打破了過往產業結構分明的時代，領導者必需並重水平分工和垂直整合的能力。康柏電腦企業產品副總經理賴昭輝指出，拿電信業來說，過去就是純做電話語音服務加電信，未來卻須具備行動電話、資訊傳輸、網路服務等跨行業異業整合的能力，其他產業也是。甚至你和上下游合作夥伴，或是和客戶的關係，都要重新檢視，因為再沒有一個單一的標籤或稱謂，可以解釋所有的角色和關係。
正因為一切都在不確定狀態，成功的路徑不一定前有古人，領導者一方面眼光必須長遠，以創新的手法和構想做生意，另一方面要能建立或改變企業體質，到一個能夠即時調整的狀態。
**特質三：大氣度 技術要Internet，心胸 也是Internet！
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過去的領導者可以窩在辦公室往內看（intra-net），專注於企業內部運作機制，一人獨大；在無邊境的網路世界，領導者在釐清公司的核心優勢之後，卻不得不向外看（extra-net），尋找盟友。從大型企業益趨頻繁的策略聯盟動作，不難嗅出這樣的況味。
對外策略聯盟，對內也要充分賦權。惠普科技台灣區營運總部總經理黃河明表示，新領導者必需心胸寬大，能夠充分「賦權」。所謂的「賦權」，和過去所說的「授權」字面上看來接近，其實卻是完全不同的領導意涵。談「授權」，已經暗示權力是操弄在領導者手裏；而「賦權」，是指制度性的天賦人權，如同在網路中的一環，將有活力、有創意的人才，作網路型的連接。
倚天資訊董事長黃杉榕就指出，全部自己做的時代已經過去，領導者必需多看同仁的優點，善用不同人才的互補特質，找到對的人來做，和他講同樣的語言。
以雅虎創辦人楊致遠將執行長的位子拱手讓人為例，萬以寧認為新領導者不僅在技術上必需走上Internet，「心胸也是Internet。」遠擎本身就以「SWAN」做為找人的原則，除了聰明（smart）、認真（work hard）、積極（aggressive），最重要的是他必須具備網路的開放特性，而且易於相處（nice and networking）。
人既是未來組織的關鍵資產，領導者就必需具備培育未來領袖人才的能力，在公司裏創造機會，讓更多人承擔責任。勤業管理總經理顏漏有分析，未來公司能否成功，在於培養領導人，而非經理人。
領導人對應的是變化（cope with change），能夠擬定方向，激勵團隊做改變；經理人對應的則是複雜度（cope with complexity），只能算是執行者。他相信後天的培養和訓練很重要，遺憾的是，國外企業大都非常有計畫地培養接班人，國內企業卻缺少這方面的認知，以致真正的領導人才嚴重缺乏。宏碁集團自10年前開始有計畫地在全球培養100個總經理，是國內少見的例子。
**特質四：人文味 轉得愈快的輪子， 需要愈穩定的軸
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價值觀和企業文化是一切的根本，領導者必需能夠奠立組織的願景和價值觀，由此開始，才能解釋其他所有的政策和制度。
黃河明表示，企業要充分運用科技提高效率，但必須體會在快速變遷的時代中，需要「根」。
「轉得愈快的輪子，需要愈穩定的軸，而穩定的力量，在於文化面。」以惠普而言，是在創業開始就尊重並且信任個人，近年還試行彈性上班時間的制度。大同多媒體視訊開發處處長潘泰吉則以半導體廠為例，形容如果領導者未能在工作中注入成就感與使命感，穿上防塵衣的員工，就「只是一個個號碼牌。」
正如杜書伍所說，工業革命和網際網路革命，其實都是載具革命，只是前者是載重的工具，後者是載資訊的工具，而「所有的工具會取代的，是例行的、勞力的工作，無法取代隱含了感性與創意的工作。」過去的獨裁壟斷大都由於資訊不足所造成，如今科技拉近貧富懸殊、改善生活，彷彿讓人更聰明了，卻不能讓人更崇高或善良。當科技發展到了一個程度，是否能從中創造企業的人文價值，肩負社會的責任感，是領導者的平衡標的。
**結語：風格搖擺， 是最危險的事
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說到底，每個不同的時代，都有成功的故事發生，這些成功人物的特質，卻不一定一樣，也沒有一種經營法則，能夠放諸四海皆準。「有人說國際化，有人說本土化，」遠擎管理顧問公司《電子化企業經理人報告》雜誌執行主編丁惠民說，「我比較相信：你認為你是什麼，你能做什麼，朝向你能做的。」她強調，領導者必須有統一的中心思想、鮮明的策略想法，「風格搖擺，反而危險」。
國際競爭策略教授普哈拉（C. K. Prahalad）去年訪台時曾說，「不要拿別人的發展模式作為自己的藍圖，沒有任何一種模式，可以成為不同國家、不同企業的模仿對象。」企業或個體，在虛心向外求教、學習改變，注入新的因子時，也要在每一次更新之後，回頭看看自身既有的價值磐石，再出發。
當國外媒體形容新世代的領導者，愈來愈像「傳教士」，其實除了對自己行走的道路，有一種難以移除的堅定信仰，除了在傳遞新舊觀念時，有一種鼓動人心的口才和說服力，除了對科技、網路或其他領域的專業素養，以及策略聯盟的運籌帷幄，在真正足以令人敬重嘆服的領導者身上，我們還看見了對人的愛和尊重。
《亞里斯多德總裁》（If Aristotle Ran General Motor）一書中指出，「員工感受到自己身為一個人所應得的支持與尊重，才會樂意接受改變的挑戰。」即使從市場行銷、企業產品掛帥的時代，隱然走上資訊當頭的年代，剝離科技的外衣，人在心底尋求的生命價值，其實和八百年前的老祖宗沒什麼兩樣。
而那樣的生命價值，那種人和人之間相互依存的關係，才能激發人們奮力達成目標。對於動盪的產業環境中，失了方寸的領導者，這或許可以給出些微蛛絲馬跡的答案。
