網路俠盜出英雄
網路俠盜出英雄
1999.09.01 |

今年美國商務部的一份報告《成長中的數位經濟》指出:到二○○六年,將有約50%的美國勞動力,受僱於大型生產者以及大量使用資訊科技的公司。連一向備受尊重、謹言慎行的美國聯邦儲備理事會主席葛林斯潘,在最近的一次國會作證時,也不得不承認資訊科技的創新大幅提昇了企業的效率,使生產規則更精確,庫存浪費減少,交貨前置時間縮短,物流型態改變,資本周轉的速度更快:因此使得資訊科技的投資更具有生產力和吸引力,企業也將更主動地以資本代替勞動。換言之,資訊科技改變企業經營方式和產能已是不爭的事實,以「資訊」為主力的「新經濟」已經開始萌芽。電腦加上網際網路不但改變了公司、供應商、和客戶之間的作業,並且「革命」了企業管理的歷史,造就了一個全新的產業:如戴爾電腦30%的訂單是透過網路處理的,而思科系統公司則高達80%的業務靠網路擔當。也可以說,這個「新經濟」就是「網路經濟」,而美國產業大規模的「網路經濟革命」已是「山雨欲來風滿樓」,虎視眈眈、蓄勢而發了。

**從企業宿命輪迴談起

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毫無疑問地,「新經濟」將帶來新的企業,「新企業」將帶來新的組織,「新組織」將帶來新的文化,而「新文化」則將孕育一批新的英雄人物,帶領風騷,創造潮流。那麼,「新文化」的本質是什麼?「新英雄」的本質又是什麼呢?應該是一個很有趣的話題。基於「陽光底下沒有新鮮事」的道理,我們從一東一西的兩個企業文化方面的研究開始著手探討。
日本學者河野豐弘在一九八八年出版的《變革企業文化》(遠流出版公司譯作《改造企業文化》)書中把企業文化的類型依三個軸而分:一、採取的行動是創新的抑是保守的?二、思維型態是分析的還是直覺的?三、領導方式是獨裁型的還是參與式的?為了本文的探討方便,我只採用「行動」和「思維」兩個向度把企業文化分成4種類型:企業在開創初期,往往以「直覺」主導「創新」,屬「領導型文化」。跟著業務成長,不斷擴充市場,講求效率追求利潤,仍能維持創新與挑戰的精神,屬於「分析」主導「創新」的「活力型文化」。而後隨著組織制度的日益完備,罹患「過度謹慎、害怕失敗」的大企業病,則是「分析」主導「保守」的「官僚型文化」。最後,由於競爭的惡化及領導者的獨裁,使成員喪失士氣,卻勇於內鬥,形成派系與特權,可稱做「直覺」主導「保守」的「僵固型文化」。一個企業的文化週期,由領導型進入活力型,而轉為官僚型,最後以僵固型終了,似乎是一個宿命的輪迴:但不是不能打破的。

**俠、將、相、盜,各領風騷

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美國知名的企業諮詢專家勞倫斯米勒(Laurence M. Miller)在一九八九年亦出版了一本《Barbarians To Bureaucrats》(時報出版譯作《領導者的7次微笑》),書中把企業生命化分成7個階段:預言者階段、野蠻者階段、建設者階段、綜效者階段(企業譏笑顛峰)、行政者階段、官僚者階段、以及最後的貴族階段。仔細比照兩本書中的內容,我驚喜(但不太意外)地發現,東方的「4個類型」與西方的「7次微笑」之間,不但形似,而且神同。為簡便計,我採取「4個類型」(因為4小於7)來做以下研究推論的參考架構。
依我的研究分析,「開創期」的「領導型文化」需要的是「俠客型」的人物,亦即「俠才」,他們是創新突破的夢想家,有解決艱難問題、突破困境的能力,也能以身作則,鼓舞員工的士氣。他們有直覺式的浪漫,也有不甘放棄的堅持,往往能轉危為安,化不可能為可能。而「成長期」的「活力型文化」需要的是「立功型」的人物,亦即「將才」,他們長於開疆闢土達成任務,服從命令與發揮效率。他們有膽識也有技術,喜歡真槍實彈,指揮作戰,卻不一定擅於抽象的創意。它們往往是生產和行銷的專家,能為企業建立良好的制度與績效。「穩定期」的「官僚型文化」需要的則是「智謀型」的人物,亦即「相才」,他們能深謀遠慮,使組織在安定中求進步發展,他們也必須運用智慧使保守的企業恢復創新的精神。最後,「衰退期」的「僵固型文化」最需要的是「破壞型」的人物,亦即「盜才」。他們勇於挑戰威權與不合理的事物,不甘於墨守成規服從現狀。往往是令獨裁保守的領導者頭痛的人物。稱其為「盜」,是因為他們主要的功能是「除舊」以便「佈新」,「破壞」以便「建設」。

**網際網路,俠盜顯身手

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網路經濟既然是「新經濟」,就必須在「舊經濟」中殺開一條生路,所以需要能「破壞舊經濟」的「盜才」。同時也需要能「開創新經濟」的「俠才」。目前的網路新經濟尚在萌芽階段,仍以直覺與概念領先而取勝(譬如亞馬遜書店雖然虧損,但股票價值卻很高),因此「將才」與「相才」似乎還不是最迫切需要的。但是隨著網路經濟的成長,今日的「俠盜」之才,必將成為明日的「將相」之才,這就算是我的初步結論吧:「網際逐鹿爭風騷,總惹英雄出俠盜」。

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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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