今年美國商務部的一份報告《成長中的數位經濟》指出：到二○○六年，將有約50%的美國勞動力，受僱於大型生產者以及大量使用資訊科技的公司。連一向備受尊重、謹言慎行的美國聯邦儲備理事會主席葛林斯潘，在最近的一次國會作證時，也不得不承認資訊科技的創新大幅提昇了企業的效率，使生產規則更精確，庫存浪費減少，交貨前置時間縮短，物流型態改變，資本周轉的速度更快：因此使得資訊科技的投資更具有生產力和吸引力，企業也將更主動地以資本代替勞動。換言之，資訊科技改變企業經營方式和產能已是不爭的事實，以「資訊」為主力的「新經濟」已經開始萌芽。電腦加上網際網路不但改變了公司、供應商、和客戶之間的作業，並且「革命」了企業管理的歷史，造就了一個全新的產業：如戴爾電腦30%的訂單是透過網路處理的，而思科系統公司則高達80%的業務靠網路擔當。也可以說，這個「新經濟」就是「網路經濟」，而美國產業大規模的「網路經濟革命」已是「山雨欲來風滿樓」，虎視眈眈、蓄勢而發了。
**從企業宿命輪迴談起
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毫無疑問地，「新經濟」將帶來新的企業，「新企業」將帶來新的組織，「新組織」將帶來新的文化，而「新文化」則將孕育一批新的英雄人物，帶領風騷，創造潮流。那麼，「新文化」的本質是什麼？「新英雄」的本質又是什麼呢？應該是一個很有趣的話題。基於「陽光底下沒有新鮮事」的道理，我們從一東一西的兩個企業文化方面的研究開始著手探討。
日本學者河野豐弘在一九八八年出版的《變革企業文化》（遠流出版公司譯作《改造企業文化》）書中把企業文化的類型依三個軸而分：一、採取的行動是創新的抑是保守的？二、思維型態是分析的還是直覺的？三、領導方式是獨裁型的還是參與式的？為了本文的探討方便，我只採用「行動」和「思維」兩個向度把企業文化分成4種類型：企業在開創初期，往往以「直覺」主導「創新」，屬「領導型文化」。跟著業務成長，不斷擴充市場，講求效率追求利潤，仍能維持創新與挑戰的精神，屬於「分析」主導「創新」的「活力型文化」。而後隨著組織制度的日益完備，罹患「過度謹慎、害怕失敗」的大企業病，則是「分析」主導「保守」的「官僚型文化」。最後，由於競爭的惡化及領導者的獨裁，使成員喪失士氣，卻勇於內鬥，形成派系與特權，可稱做「直覺」主導「保守」的「僵固型文化」。一個企業的文化週期，由領導型進入活力型，而轉為官僚型，最後以僵固型終了，似乎是一個宿命的輪迴：但不是不能打破的。
**俠、將、相、盜，各領風騷
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美國知名的企業諮詢專家勞倫斯米勒（Laurence M. Miller）在一九八九年亦出版了一本《Barbarians To Bureaucrats》（時報出版譯作《領導者的7次微笑》），書中把企業生命化分成7個階段：預言者階段、野蠻者階段、建設者階段、綜效者階段（企業譏笑顛峰）、行政者階段、官僚者階段、以及最後的貴族階段。仔細比照兩本書中的內容，我驚喜（但不太意外）地發現，東方的「4個類型」與西方的「7次微笑」之間，不但形似，而且神同。為簡便計，我採取「4個類型」（因為4小於7）來做以下研究推論的參考架構。
依我的研究分析，「開創期」的「領導型文化」需要的是「俠客型」的人物，亦即「俠才」，他們是創新突破的夢想家，有解決艱難問題、突破困境的能力，也能以身作則，鼓舞員工的士氣。他們有直覺式的浪漫，也有不甘放棄的堅持，往往能轉危為安，化不可能為可能。而「成長期」的「活力型文化」需要的是「立功型」的人物，亦即「將才」，他們長於開疆闢土達成任務，服從命令與發揮效率。他們有膽識也有技術，喜歡真槍實彈，指揮作戰，卻不一定擅於抽象的創意。它們往往是生產和行銷的專家，能為企業建立良好的制度與績效。「穩定期」的「官僚型文化」需要的則是「智謀型」的人物，亦即「相才」，他們能深謀遠慮，使組織在安定中求進步發展，他們也必須運用智慧使保守的企業恢復創新的精神。最後，「衰退期」的「僵固型文化」最需要的是「破壞型」的人物，亦即「盜才」。他們勇於挑戰威權與不合理的事物，不甘於墨守成規服從現狀。往往是令獨裁保守的領導者頭痛的人物。稱其為「盜」，是因為他們主要的功能是「除舊」以便「佈新」，「破壞」以便「建設」。
**網際網路，俠盜顯身手
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網路經濟既然是「新經濟」，就必須在「舊經濟」中殺開一條生路，所以需要能「破壞舊經濟」的「盜才」。同時也需要能「開創新經濟」的「俠才」。目前的網路新經濟尚在萌芽階段，仍以直覺與概念領先而取勝（譬如亞馬遜書店雖然虧損，但股票價值卻很高），因此「將才」與「相才」似乎還不是最迫切需要的。但是隨著網路經濟的成長，今日的「俠盜」之才，必將成為明日的「將相」之才，這就算是我的初步結論吧：「網際逐鹿爭風騷，總惹英雄出俠盜」。