速度的魔術師

1999.08.01 by
數位時代
速度的魔術師
羅馬帝國和數位經濟有什麼共通處?他們的成功,都倚賴有效率的後勤支援。羅馬帝國橫跨三大洲、歷經五個世紀、統治數百萬人。帝國在歐洲、中東和北非佈...

羅馬帝國和數位經濟有什麼共通處?他們的成功,都倚賴有效率的後勤支援。羅馬帝國橫跨三大洲、歷經五個世紀、統治數百萬人。帝國在歐洲、中東和北非佈建完整的道路網(物流系統),這使它不必在各地維持固定軍隊(庫存),當某一地區出問題,羅馬帝國可經由資訊流動和便捷交通網,迅速集結兵力前往作戰。
數位經濟也類似。資訊快速流通各地,讓地球相形縮小。來自四面八方的消費者,使得市場變大,但是如何將產品快速送到消費者手上,是一大挑戰。
「網路上的經濟要成功,就看實體物流網路能否配合,」物流鉅子聯邦快遞創辦人史密斯(Frederick W.Smith)強調。
科技物流龍頭聯強國際,就長期投入開發資訊系統結合實體物流,全力轉型為數位企業,改寫物流業賺辛苦錢的宿命。

**一塊錢能做3.2塊錢的生意

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物流是傳統行業,獲利率只有幾個百分點。聯強的稅後淨利率僅3.6%,競爭優勢來自有效率的配送能力,在同樣資本和時間下,賣出更多產品。聯強資產周轉率達321%,一塊本錢可做3.21塊生意,藉由快速週轉累積獲利,去年聯強每股盈餘達4.8元,遠高於一般同業。
「物流業利潤微薄,必須講求精緻,細膩規畫所有動作,把出錯機率壓到萬分之一,」穿著剪裁合身西裝、戴著袖扣的聯強國際總經理杜書伍分析。聯強的秘密武器,在於畫一整個工作流程,以資訊流串聯每一步驟,加快動作和決策速度。
第一步,就從接單開始,場景是台北市民生東路和復興北路口的聯強總部。早上九點,140位接單人員已就座戴好耳機,準備接聽電話。全省一萬多家經銷商,在接下來12個鐘頭內,陸續打電話進來詢問產品、價格及訂貨。聯強預計今年可接400萬通電話,有100萬通成交。
完整而即時的資訊系統,是數位企業的骨幹。每一通電話打進來,客戶先報編號,聯強的接單人員立刻自電腦叫出資料,知道這位客戶先前的訂貨資料和信用額度。接單人員前面牆上有一排電腦字幕,顯示電話接聽狀況,做現場看板管理。如果客戶購買金額超過信用額度,內部電腦網路主動通知財務部,由財務人員核示。
數字管理和透明化資訊,是數位企業溝通的語言。聯強當日銷售最新數字,每三小時更新,送到每一位主管的電腦。「開會時不用再談數字,因為大家都很清楚了,」在總部辦公室,聯強行銷協理林俊堅拿著會議資料邊走邊說。
從訂貨到送貨的每一環節,聯強不斷思索更有效率的方法,這使得聯強能達到「上午訂貨、下午收貨」以及「下午訂貨、隔天收貨」的高標準。

**把賭場利器搬到物流現場

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這一切從無到有,花了聯強13年時間,而四十七歲的杜書伍則是關鍵人物。交大計算機暨控制工程系畢業後,杜書伍進入神通電腦工作。在當時,資訊產品的重心在於生產和銷售,物流算是聊備一格。
歷經10年研發和業務工作,13年前杜書伍自動請調擔任物流工作,那時物流只是一個部門,10年前才獨立出來成為聯強國際。寫電腦程式出身的杜書伍,習慣將工作拆解成一個一個步驟,就像寫程式一樣。「我習慣將一個動作拆解成好幾步,看到一件事,也會把它拆成好幾步,」 承襲這種思考模式,杜書伍將物流逐一分解成幾階段,每階段再簡化為幾個步驟,並研究每一步如何用電腦程式表達,轉換為資訊流。聯強的資訊系統,大多自行開發,以系統配合作業流程,不像一般企業購買現成軟體,因無法修改,而被迫調整作業流程配合軟體。有一次,杜書伍到拉斯維加斯旅遊,他很好奇賭場怎麼管理,就特別留心21點牌桌的發牌員動作。他注意到每張牌桌上頭都有攝影機,發牌員每次發牌,都刻意將動作對準攝影機,如此監控室內的人就可以看清楚,發牌員有無做假。杜書伍恍然大悟。之前,店面經常反應,收到的貨數量不對,聯強回頭去查,很難找出是那一環節或那一個人的錯,甚至無法分辨是不是店面謊報,只能補貨給對方,造成損失。杜書伍將賭場的監控方法帶回聯強,工作人員將產品裝箱前,要拿起來讓上方的攝影機拍攝,再放入箱中。店面有任何問題,聯強都可調出當時的錄影帶追查。此後,出錯比例大幅降低。這個靈感現在已成為全台灣科技產品物流業的「標準動作」。

**一套系統,帶來四項優勢

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「倉庫只是一個你確定可以拿到東西的地方,我們可以透過電子形式來提供這種保證。因此,倉庫不需是固定建築,它可以是時速500哩的貨機、或時速50哩的貨車,」聯邦快遞創辦人史密斯分析。
聯強從電腦自動化開始,後來再加上機械自動化,將虛擬的位元資訊和實體的機器設備和車隊結合,縮減貨品移動時間,以及存放這些貨品的空間。
這一套有效率的物流系統,為聯強帶來四項優勢。首先,聯強可以繼續增加經銷商數目和產品種類,相對增加營收。聯強在全省有將近11,000家經銷商,包含6000家資訊通路、4100家通訊通路和300家電腦組件業者,銷售產品多達4600種。
其次,聯強的營業範圍廣、產品種類以及經銷商多,相對減少聯強對單一業務、產品及店面依賴,分散了營運風險。
第三,聯強和經銷商,都可以降低庫存,減少現金積壓,提高資金使用效率。聯強去年資產週轉率達321%,一塊本錢可做3.21塊生意,庫存天數是10天。客戶則幾乎不需庫存,缺貨向聯強訂,半天就收到,等於把庫存建在聯強的倉庫和配送車上。由於加盟店面的庫存低,使得他們向聯強訂購的金額,「幾乎等同聯強產品在店面的實銷數字,讓聯強可以更快了解市場反應,並將資料提供給供應商參考,」聯強國際行銷協理林俊堅指出。
第四,聯強可以延伸核心專長,進入維修和接單後生產(Build to Order, BTO)等新事業。
維修等於是發貨動作的反向操作,到經銷商送貨的配送車,順便把消費者送修的產品收回,回程時送到維修中心,修好後再交由物流中心送出去,這部分聯強已做到「今晚送件,後天取件」。對於一般人隨身攜帶的行動電話,聯強甚至做到「送修30分鐘取件」。另外,聯強更接受經銷商要求,做接單後生產,幫他們組裝產品,以聯強「Lemel」品牌行銷。

**倒過來經營

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從物流、維修到接單後生產,聯強一步一步擴張版圖,和客戶建立更緊密的關係。去年,杜書伍進一步提出把公司倒過來經營,強調「品牌不重要,把產品賣出去才重要」,聯強的核心價值不在產品,而是資訊系統和接單後的生產能力。
今年下半年,聯強要在台中成立1000坪中部物流中心,而南部物流中心也在規畫中,要對中南部即時出貨。而聯強的下一步往那裡走?目前有兩種可能。第一,將供應商倉庫拉到聯強物流中心附近,聯強接到訂單再向供應商訂貨,類似戴爾電腦作法,把庫存放到供應商身上,幫助聯強降低庫存天數和發展接單後生產的事業。
第二,是和進行網路購物的網站合作,負責後端的物流運送。或者,聯強發展購物網站,自行結合虛擬網路商務和實體物流網路。目前,聯強已有網站,在線上提供產品和價格資訊。 「網路業者要發展實體通路很難,實體通路進入網路相對容易,」杜書伍分析,「我們已完成困難部份(建置物流和資訊系統),再來是等待對的時機(進入網路商務)。」

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