每次見到張明正，總被他活力十足的態度感染。他說起話常夾雜著國、台、英語，從他中氣十足的音量與直爽的談吐，再加上輔助說明的大手勢，不難看出他身上融合了出身屏東鄉下的草根性格，以及留學美國形塑的多元視野。

提起張明正，過去聯想到的是「防毒界高手」趨勢科技；近來則是他和作家王文華一起創辦的若水公司，要做許多人都還摸不著頭緒的社會企業。創新對張明正來說，是一股在血脈裡沸騰、不停歇的渴望。

創新是自己去思考

張明正回憶，在他二○○四年赴上海領取「亞洲最佳商業領袖獎」時，在這個獎項的評選標準中，發現了一些從未留意到的創新定義。

這個獎項分數的六○％，是從企業的帳面價值和毛利率來看。另外四○％，則是透過訪問公司的員工，觀察企業文化怎麼影響到組織行為；也就是去調查，在老闆看不到的範圍，員工怎麼行動、怎麼評斷自己的工作環境。「領了這個獎，我也發現創新也是有看不見、比較難察覺的軟技巧，」張明正笑著說。

說到這，張明正話鋒一轉突然說：「怎麼都我在講？創新不是一個老師在台上講，要自己思考，明天才可能會有改變。」接著他請台下的人回答一個問題：「如果要讓團隊要有很好的表現，最主要的因素是什麼？」

與會者提供了各式各樣的答案，例如良好的團隊關係、熱情、有基本的SWOT（編按：指的是檢視公司的長處、弱點、機會、威脅）、共同分享的價值觀、錢、資訊的透明與分享、重疊的分工（cross over）、制度與紀律等。但是在張明正和台下聽眾討論之後，發現這些元素都可以被劃分到硬技術（hard skill）和軟技巧（soft skill）兩個類別。

豐田將別人的制度改善

「硬技術」指的是專業的技能，例如寫程式的能力、學歷等；而「軟技巧」則包括溝通等情感層面的應對。軟硬兼俱，是張明正認為未來創新必須具備的能力。為了更進一步說明，他舉了豐田汽車（Toyota）的例子，解釋這個外界常認為「硬梆梆」的公司，也有獨到的軟技巧。

豐田汽車的生產線上，配置了緊急按鈕，當生產線發生任何問題，只要按下這個鈕，整個生產線就會伴隨著輕鬆悠揚的音樂而停下來，所有工作人員來研究、解決問題。

這個制度卻並非豐田獨創，而是從美國通用汽車學來的。然而通用汽車的模式卻是按下緊急按鈕，整個工廠就會有紅色的急救燈伴隨著刺耳的警報鈴響，導致工人不敢去使用緊急按鈕。

「如果這個設計就是要解決問題，流程就應該要改造成豐田的制度，讓每個人敢去按，進而解決問題，減少成本。」張明正用這案例說明硬底子技術和軟技巧兼具的必要性，而每一個專案的執行，都必須同時用心和腦。

從不同立場看事

張明正創辦的趨勢科技，公司員工分布在全世界的三十七個國家。只要遇到必須開會決議的時刻，不可能用以前傳統方式，讓一群人坐在一起討論。此外，如何讓素未謀面、不同國籍文化的人，一起在預算時間的限制下，去完成某個專案，這些都考驗了軟技巧。

「我們每天在解決的是軟的問題，下一代必須也是在世界是平的狀況下，集合擴散到世界各處的智慧，才是創新力量的來源，」張明正加重語氣強調。在這個前提下，你有一個點子根本不足為奇，要能夠執行，你還需要能夠讓一群人跟你一起工作、創造產品、賣出去。

因為人常會有本位主義的傾向，軟技巧就難在如何從不同立場來看事情。張明正笑說：「像我太太常常一大早爬起來看王建民的比賽，一旁睡眼惺忪的我，覺得非常不可思議。」

於是如何增加自己的自覺，才是創新力量的來源。每個人都會因為潛意識而驅動自己的行為，導致改變習慣遇到困難。所謂創新，就是能夠在自己的觀察之下，不依靠習慣來觀察，而是找到不一樣的觀點。接著嘗試去找到一個雛形，更具體化說明自己的觀點，用軟體業的行話來說，就是先定義使用者介面。

對張明正來說，能夠在生活中、工作上實踐這些，就是創新，就是創造新價值、打破理所當然。

在座談的尾聲，張明正表演了他最拿手的魔術：將三根不同長度的繩子變成同樣長度。用這個魔術，說明若水企圖做的社會企業：弭平Ｍ型社會。最後在和台下讀者熱絡的互動氣氛感染下，張明正索性大方公開他獨家的魔術秘訣，滿足大夥的好奇心，也贏得滿堂彩。

以下是張明正針對《數位時代》網友與現場讀者的問答：

Ｑ　說說你認為最有創新能力的人？（線上報名提問讀者—何曉真）

張　雖然這樣說有點老王賣瓜，現在趨勢科技的執行長陳怡樺，是我看過最有創新能力的人。從結果層面來看，她代表我們公司在和思科（Cisco）的談判，能夠把技術語言翻譯成市場語言，讓通常不是購併、不然就是打敗你的大公司，願意放下身段和趨勢科技合作，這真的很了不起。

**Ｑ　請問你是否能推薦幾本創新書籍呢？（線上報名提問讀者—卓聖傑） **

張　我要推薦的書都不是那種天花亂墜的暢銷書，而是可以真的有助於工作，可以賺錢的書。第一本是《創新的兩難》，由哈佛商學院的教授克里斯汀生（Clayton Christensen）寫的，他提到一個很棒的概念是「夠好就好」（enough is good），這打破了創新迷思的罩門。專業經理人常砸錢在規格最先進的產品，但是並不需要，像Xbox和ＰＳ３就是這樣的例子。另外一本書是彼得．聖吉（Peter M. Senge）《修練的軌跡》，看管理學大師怎麼談早上打坐的體驗，如何從改變原來的習慣，進而改變策略、改變組織。

Ｑ　你曾遭遇過最大的困境？（線上報名提問讀者—蔡曙安）

張　當微軟決定把防毒軟體內建在Vista作業系統，這是趨勢科技曾經遇過最大的威脅。看著微軟一步一步的布局，購併羅馬尼亞的防毒軟體公司等，我們當然很緊張。要面對困境，就必須重新檢視自己，什麼是我們的核心技術？什麼是趨勢科技獨有、微軟無法複製的特色？在重新定位後，發現我們有日積月累的豐富病毒知識，憑藉這個，我們選擇和思科聯盟，我們不再只有殺毒，更進一步去區分區域、分駭客，這就是我們獨特的價值。

Ｑ　請問你怎麼克服創新過程的不確定感，尤其是在錢燒完時？（線上報名提問讀者—許怡庭）

張　我要脫鞋才能夠好好回答這個問題，這是我回答問題的創新。我覺得創新過程的不確定感來自於大家愛面子，擔心假如失敗了怎麼辦，是自身的焦慮。我在矽谷，看創業家燒錢都很痛快，這可能是文化差異。愛迪生說我從來沒有失敗過，因為我每次都發現新的不能做燈的材料，我能輸什麼呢？

對我來說，我不要做me, too，我要做不一樣。把優越感和面子拿掉，就放手做吧！

Ｑ　文法商人才跨轉科技領域有何優勢？（網友提問—Orich）

張　我太太是中文系的，最大的創新就嫁給我(笑)。我認為文組的人比較不那麼技客（geek），觀點比較多元，反省能力比較強。這在面對未來世界是平的環境，是很大的優勢。就趨勢科技來說，我們公司最缺的是去細心敏銳地理解使用者經驗，這是文組人可以做到的創新。

Ｑ　可否給台灣教育單位一些有關創新的建議？（線上報名提問讀者—林穎瑄、蔡一弘、 汪逸仁）

張　要多去嘗試。凱因斯（Keynes, John Maynard）說：「長期來看，我們都會死。（編按，原文為In the long run, we are all dead.意即我們不能忽視短期發展。）」 創新不一定是科技，而是來自個人。我從來就不是一個好學生，小時候寫毛筆字的作業，總是寫出框框，被給很差的成績，現在看來搞不好我是一個夭折的書法家。

台灣社會有許多太理所當然的預期，但生命的過程沒有唯一的答案。我在哈佛課堂上的案例討論中，我非常驚訝於案例討論完，課就結束了。台灣太注重面子，害怕失敗，年輕人不應該顧慮這些。

年輕人應該去做國際志工。我前陣子帶十六歲到二十歲的年輕人去住菲律賓的貧民窟，讓他們感受貧富差距。當他們送給當地人自己淘汰的玩具，卻被當地人回報以最好的床位，小朋友感受到的那種驚訝無法言喻。貧富不均是機會的問題，我一直覺得這不是可以給錢解決的，這也是若水想做的。我人生下半場期待可以用這些過往資歷去做些什麼，整合這些價值。