案例人物速寫：
Ken，男性、48歲，新創團隊的主要發起人，對公司技術發展有清晰願景與計畫，為創業投入所有積蓄，渴望成功。然而不善溝通，長期壓抑情緒，已瀕臨身心崩潰邊緣。
組織態樣：
五位年輕理工背景的創業者，成立一年的新創合夥團隊，在小小的車庫辦公室運作。挑戰超出預期已持續半年以上，彼此指責、有人提議拆夥，對未來信心動搖。
企業的實務現場：
夜深仍挑燈趕工，文件與未解問題堆滿桌。Ken在會議中壓制他人意見，形成一言堂；又因壓力情緒失控，夥伴更加畏懼而沉默。某次產品會議爆發衝突後，Ken意識到溝通方式有問題，感到負面情緒難解，盼尋方法調整表達、改善團隊氛圍，化解拆夥危機。
【管理議題】
- 決策一言堂、討論氛圍緊張沉悶、互信低落
- 彼此不被尊重，對公司未來信心下滑
- 缺乏「心理安全感」，團隊學習與合作停滯
我看到問題時，敢主動表達嗎？
在擁有團隊心理安全感的組織中，員工在團隊中的安全感足以讓他/她決定冒些許人際風險，勇於提出可能對組織或對工作有利的看法及意見。
案例中Ken將自己身家全數投入新創事業，對公司的技術發展有著清晰的願景和自己的計劃，由於採取高壓、排除異己的帶領風格，造成團隊沉默恐懼、有異議不敢說出，終至無法尊重彼此、團隊分裂、相互指責、不信任，瀕臨拆夥危機…
心理安全感×績效標準—決定團隊型態的關鍵組合
團隊心理安全感不是以和為貴，不是低績效標準、輕鬆舒適的職場氛圍，相反的，它可以創造出高績效的合作學習團隊。一項針對Google內部團隊績效的研究指出，團隊是否具有高績效產出的重點在於「團隊如何合作」而非「團隊中有誰」，而心理安全感是影響團隊合作最重要因素之一。
心理安全感×績效標準的2×2型態（改編自石井遼介，2022）
哈佛大學教授Amy C. Edmondson於1999年首先發表「團隊心理安全感」（Psychological Safety in the Workplace）的概念，她定義團隊心理安全感是「成員相信，在團隊中即使承擔人際風險也是安全的」。有團隊心理安全感的員工相信尋求協助、承認失敗、表達真正想法及意見會被正面看待，不會招致不好的回應，也不用擔心會被懲罰、被羞辱、被報復、或被取笑。
從1999年後迄今20多年來，眾多商業領域的研究也紛紛證實，團隊心理安全感在工作上有舉足輕重的影響，它對組織的明顯效益是「提升決策品質」、「提高績效」、「創新與改善製程」、「促進團隊學習」、「共享資訊與知識」等。其中，2012年Google啟動的「亞里斯多德計畫」（Project Aristotle）研究結論也指出，心理安全感是團隊成功運作的關鍵因素所在（Duhigg, 2016）。
領導者如何營造團隊心理安全感
團隊心理安全感是一種群體層面的現象，而非源自員工個人的性格差異，領導者可以主導、並營造出具心理安全的團隊氛圍。研究顯示，每家企業的不同團隊的心理安全感存在顯著差異，這不是沒來由的隨機現象，主要因素在於某些領導者可以營造團隊心理安全感的條件，有些領導者則無法做到。
舉例來說，可以營造團隊心理安全感的領導者會正向回應來自員工的求助、風險提醒、多元意見等，有助於提升團隊績效的積極作為。
Amy C.Edmondson（2023）建議領導者建構團隊心理安全感的三種做法；
（1） 建構有利條件：充分溝通工作框架；強調從失敗中取經的團隊認知；闡明工作目標、期待、即將帶來的改變、提升意義感。
（2） 邀請參與：抱持好奇與開放主動探詢員工；強調創新與持續學習；創建一個系統性激發想法、促進公開對話的安全環境。
（3） 有效回應：讚美員工努力的過程；慶祝智慧型失敗；明定工作界限、執行究責規則。
運用行動式領導解方，建立團隊心理安全（聚焦A Team）
行動式領導的方向依團隊需求差異，區分為Intra、Inter、A Team三個階段，在此先聚焦於「第三階段A Team，共創雙效」闡述給予Ken建立團隊心理安全的行動解方建議。
運用行動式領導解方，建立團隊心理安全感的行動解方建議如下；
【第一階段Intra－向內覺察】
- Ken長期壓抑情緒，壓力過大即爆衝，破壞信任。
- 建議覺察並標記身心壓力訊號（睡眠、專注、情緒起伏），主動啟動內在／外部資源（運動、休息儀式、教練或諮商）以恢復穩定。
【第二階段Inter－向外連結】
- 以行動式領導檢核工具（詳見後續章節介紹），評估五人團隊之關係連結與互動動力，釐清整體需求。
- 運用行動式領導技術引導團隊成員分享身心壓力反應，了解彼此壓力狀況與善意初衷，恢復正向情感連結與基本信任。
【第三階段A Team－共創雙效】
（以下行動式領導工具，詳見後續章節介紹）
1. 運用「優勢圈」，具體回饋彼此優勢投入的成果與團隊綜效
- 萃取創業一年來的個人優勢投入×團隊成果，讓貢獻被看見，使「我」與「我們」再次扣合。
- 運用「搭肩式社會計量」，意義化團隊合作中的成長與學習
- 以回饋與肯定，使艱辛歷程被賦義；把差異失誤轉為知識，將爭執化為學習素材。
- 運用「目標導向社會計量」，營造希望感，對焦願景與目標
- 共構短／中／長期發展目標與路徑圖，讓團隊在共同圖像中看見未來。
4. 運用「相似圈」與「區域型社會計量」，重塑溝通默契，承諾共同守護心理安全
- 約定會議行為規範（不打斷、先理解後評估、問題對事不對人）；
- 明確責任與界線，以公平的究責維持高標準與信任。
結語—當安全與高標準同時存在，學習與績效就會發生
心理安全不是降低要求，而是提升高標準可被追求的條件。
當領導者以Intra穩住自己、以Inter重建連結、以A Team共創學習與對話，團隊將從恐懼的沉默走向勇於直言、快速迭代、共享成果的學習型職場。Ken與夥伴也能在共同的願景與規範下，找回對彼此的信任與對未來的信心。
本文授權轉載自《行動式領導》，楊靜芬, 李海霞、鄧慧文、朱建平著，PCuSER電腦人文化出版
責任編輯：蘇柔瑋
