美廉社砸1.25億吃下OK超商：一口氣吃下逾700據點，為何三商家購不撤OK招牌？|數位時代 BusinessNext

買店數更買物流：1.25 億元一舉突破四年展店瓶頸

為何三商家購會對買下OK超商有興趣?一舉擴大店數可能是主要考量。

三商家購旗下營收占比超過九成的主力通路「美廉社」，近年積極推動加盟體系。為了吸引更多加盟主，甚至祭出「零元加盟金」及「複數店加盟優惠」等強效方案。雖然截至 2025 年第三季，加盟店占比已成功突破三成並持續增長，但從總店數來看，美廉社在 2021 年跨越 800 店大關後，近四年來店數始終徘徊在 800 至 820 間，尚未出現顯著的規模擴張。

從財務數字來看，美廉社淨增加店數持平的可能原因與美廉社近年重視單店體質有關，店數雖無明顯增加，但總營收持續成長，可見單店營收應也有增加。再者繼三商家購2024年全年稅後純益較2023年大幅成長3成，達1.36億元，2025年前三季也約略維持相同水準，可見即便祭出加盟優惠方案，新的加盟店應也還是有不錯的獲利體質。

零售業本來就是大者恆大的產業，在本業需穩紮穩打的展店前提下，併購便成為集團想一舉擴大規模的不二選項，加上OK超商近年在前三大超商的夾殺下經營辛苦，有業界人士認為，從併購金額1.25億元來看，一方面能一舉獲得700間據點以及背後的物流倉儲，另一方則能得到新的營運資源挹注，「應稱得上是划算的交易。」

不過外界好奇，三商家購為何選擇留下OK超商這個品牌，而不全面掛上美廉社招牌？高科大行銷與流通管理系教授吳師豪認為可能原因有三：

首先是，「OK超商的品牌力其實不亞於美廉社」吳師豪指出，OK超商品牌經營歷史比美廉社悠久得多。其實OK超商最早可追溯到 1988 年由豐群集團與美商 Circle K 合資成立的來來超商。

而2005年豐群與 Circle K合約到期，豐群集團決定不續約，才將品牌自創OK mart，成為完全的本土超商品牌。比起2006年才誕生、2013年自三商行分割成立三商家購的美廉社早得多。

留品牌為保客群：或將騰出手轉向百坪店型 PK 全聯？

吳師豪認為，即便OK超商近年店數有所縮減，但是品牌長年耕耘下還是有既定的忠實客群，留下招牌也較不會有老客人出走的風險。

再者，兩者定位互補可能是更主要的原因。吳師豪指出，美廉社因為定位是離家戶最近的社區超市，不僅在品項上因為擁有較多生鮮、冷凍食品，而能與超商主攻的鮮食、便利食品稱得上互補，在採購上也擁有綜效，「未來雙邊採購不僅成本能降低，也可以預期OK跟美廉社會出現更多過去沒有的品項。」

另外雙方在客群上也互補。吳師豪指出，即便美廉社店格小，但其客群大多還是會開火的家庭客，與主力為單身族群的超商不同，在後續會員系統的整合上，自然有利美廉社去了解這群過去不熟悉的客人，「如果都掛上同一招牌，可能就沒有這樣的效果。」

最後吳師豪預測，美廉社在併購OK超商後可能還有一個更為關鍵的戰略思考：騰出一隻手開大店。過去三商家購總經理邱光隆曾多次向媒體說道：「零售最難的，就是定位。」

由於美廉社向來以巷口最貼近家戶需求的超市自居，雖然定位明確，但是又要近、商品又要便宜，讓美廉社一直無法挑戰承租更大的店面，嘗試不同店型。

「以後小的店型就交給OK，美廉社嘗試開更大的超市來滿足不同零售需求，可能才是他們打的主意。」 吳師豪認為，未來有了OK超商幫美廉社在前線接觸客人，也許團隊就能著手打造像全聯那樣百坪以上的店型，而不侷限於小小30坪的空間。

責任編輯：李先泰

2019年金融監理機關正式將雲端納入委外規範後，揭示金融業上雲時代來臨，國泰金控數數發中心成立雲端策略發展部，負責擬定集團上雲策略，並於2020年正式啟動7年集團雲端轉型計畫；在多數金融機構仍停留在單點遷移或IT現代化的現下，國泰金融集團在 2025 年即完成 100 套系統上雲，更將雲端轉型階段從 Cloud Ready、Cloud Adoption 推向 Cloud First，成為數據與人工智慧應用的關鍵引擎。

「百套系統上雲不僅僅是數字，更是讓國泰從『 IT 進化業務』邁向『 IT 驅動成長』的關鍵轉折。」國泰金控雲端策略發展部協理顏勝豪表示，上雲帶來的效益十分顯著，包括提升資源可用性與營運敏捷度、減輕 IT 維運負擔；同時，雲端業者多具備零碳排或綠能機房機制，亦有助於企業朝向 ESG 永續營運邁進。「金融上雲不是單純的現代化基礎設施或者是升級技術，而是為了換取速度與可靠度，讓集團可以加速創新腳步、彈性調配資源，以及培育所需人才與技能，為未來做最佳準備。」
為讓集團員工、金融同業以及有志上雲的夥伴可以進一步探討雲端轉型的各種可能，國泰金控舉辦雲端轉型成果發表會，會中除有集團子公司分享最新成果，三大公有雲平台業者也從不同技術視角共同探討在合規、資安與 AI 應用的可能。

七年、三階段，國泰金融集團將雲端內化為營運流程與創新引擎

為什麼國泰可以領先市場完成雲端轉型、數據與 AI 賦能業務？

顏勝豪認為，雲端轉型的起點不是直接遷移系統，而是從四個面向打底：應用系統盤點評估、雲端架構設計、雲端遷移藍圖規劃，以及組織治理框架建立，而這也是 Cloud Ready 階段最重要的事情。
「不同子公司有不同商業模式與節奏，若沒有共同語言與平台底座，上雲很容易各自為政。」顏勝豪表示，為讓所有員工可以齊步前行，國泰以雲端遷移方法論 Cathay 6R（註1）作為共同語言、用平台作為共同底座，讓轉型不只是技術選擇，而是集團行動。
完成單一系統的雲端遷移後，便進入 Cloud Adoption 階段。在這個階段中，要透過大規模遷移建立更成熟的上雲標準作業流程（SOP），透過 FinOps 機制控管與優化雲端營運成本，以及透過自動化與治理模型確認多雲環境與安全與維運穩定性，目標是將雲端內化為組織日常運營的一部分，進而邁向 Cloud First 階段：在合規前提下，新專案與系統升級預設在雲端環境開發，並善用雲原生優勢加速新產品功能開發速度。
「集團雲端策略只有一個核心原則：讓雲成為 AI 時代的成長引擎，而不是單純的基礎設施。」關於國泰的未來雲端布局，顏勝豪如是總結。

以雲端為 AI 資源引擎、發揮數據燃料價值，實現 AI 賦能業務應用

國泰不僅在2025年完成集團百套系統上雲，也啟動數據上雲計畫並為 GenAI 奠定基礎建設。
例如國泰金控實現數據上雲，打造資料湖倉與 GAIA 生態系統架構為 AI 賦能業務做準備：成立國泰風險聯防中心（CRC）攜手集團洗防人員強化風險控管與金融犯罪因應能力；釋出國泰員工 AI 助手–Agia–Beta
版，提供差勤、福利與權益、技術支援、職務職能與集團其他資訊等五大類別管理辦法等查詢服務；此外，亦推出集團數據共享平台、集團法規知識庫、 AI 評測中心等服務，更好發揮 Cloud First 與 AI 賦能業務應用的價值。
雲端是 AI 時代的關鍵底座、數據則是 AI 的燃料。顏勝豪指出，發展AI需要龐大的 GPU 算力，若自建 GPU 機房，不僅硬體設備昂貴、折舊速度快，光是散熱系統一年就高達兩、三千萬元的成本，若採取雲端資源，可以隨啟隨用，同時，大幅降低試錯成本。「當雲端打好基礎、AI成為能力模組，銀行、人壽、產險與證券的創新不再是單點突破，而是放大集團級綜效。」

國泰以 Cloud First + AI 持續領先市場、形塑未來樣貌

「雲端可以優化算力成本，資料則決定 AI 應用上限。」顏勝豪解釋，在 AI 新世代，AI 模型定調能力「下限」，集團子公司掌握的「獨特資料」則決定應用的「上限」，考量雲端有許多好用 AI 服務，唯有資料上雲才能發揮數據價值、用 AI 賦能集團各子公司業務。
例如國泰世華銀行將採取多公有雲策略，打造雲端智慧生態圈，並以現代化雲原生技術拓展應用場景；同時，運用 AI 與資料分析優化客戶服務體驗，並藉由跨雲整合機制支援多元業務模式，以充分發揮上雲效益。至於國泰產險，不僅在兩年半內完成13套核心系統上雲、優化營運流程，如以 Serverless 架構打造百萬級效果、萬元成本的短網址系統等，讓雲端成為產險驅動長期成長的核心引擎與標準配備。

國泰人壽則是透過雲端與 AI 滿足不同客戶需求，如以 AI Search 精準呈現關鍵字搜尋結果，讓客戶可以精準且快速的查找所需資料、大幅優化官網體驗與滿意度。至於國泰證券則是於2026年初推出「庫存管家」服務，以客戶持股為核心，應用 AI 技術打造個人化推播服務，協助投資人更有效率地掌握庫存狀況，提供更即時、系統化的投資管理體驗。
總的來說，國泰金控在集團的雲端轉型不僅是技術升級，更是思維革新，從百套系統上雲進展到 Cloud First 階段，可以預期在雲地基礎下，國泰將進一步引領 AI 時代變革，持續提升營運韌性與放大創新價值。

美廉社砸1.25億吃下OK超商：一口氣吃下逾700據點，為何三商家購不撤OK招牌？

買店數更買物流：1.25 億元一舉突破四年展店瓶頸

留品牌為保客群：或將騰出手轉向百坪店型 PK 全聯？

七年、三階段，國泰金融集團將雲端內化為營運流程與創新引擎

以雲端為 AI 資源引擎、發揮數據燃料價值，實現 AI 賦能業務應用

國泰以 Cloud First + AI 持續領先市場、形塑未來樣貌

註1：Cathay 6R 國泰設計 Cathay 6R 雲端遷移方法論，將系統遷移方式依據上雲模式、系統開發成本分為 Rehost 、Replatform、Refactor、Rewrite、Replace 和 Retain 共6種遷移架構，並能對應到 IaaS、PaaS、SaaS 三種不同上雲模式。