The Secret of Duck Image

2007.06.01 by
數位時代
The Secret of Duck Image
在台灣產業轉折的分水嶺上,大可意念(Duck Image)的創辦人謝榮雅,算是個最好的「轉折見證者」。 對那些相信台灣已躍入「設計」與「品...

在台灣產業轉折的分水嶺上,大可意念(Duck Image)的創辦人謝榮雅,算是個最好的「轉折見證者」。
對那些相信台灣已躍入「設計」與「品牌」大國的樂觀者來說,謝榮雅是個潑冷水的警世者;但對於那些對「設計」與「品牌」嗤之以鼻的悲觀者而言,他頓時就成了傳福音的佈道家。
十四年前,當他離開宏  ,到傳統零組件產業雲集的中部創業,他為公司取的名字不叫「設計公司」,而是「意念公司」。十餘年下來,他愈來愈相信商品世界裡,生產與製造所創造的價值已經非常非常小,「設計,早已成為唯一價值」、「沒有人會因為只想知道時間而買手錶」,他說:「買手錶,買的都是錶的設計所傳達的意象或價值。」
但是這也不意味著他就是一個盲目、八股的佈道家,因為在這十四年的創業經驗裡,他經歷了太多的磨難,為了在「設計顧問年約」的商業模式下求生存,他必須比顧客更在乎產品銷售的成績,因而練就一身對原料、材料、模具、工法、機構、供應商能力的資料庫,一方面幫助他快速地完成兼顧美學與工學的設計,一方面使得他的設計不斷地能推陳出新──他清楚明白:與其說設計是一個浪漫的工作,不如說是一件感性的工程,中間需要非常多的理性、視野和體諒。
二○○六年,謝榮雅在世界三個設計大賽中都拿到金牌獎。然而也就在獲得這種過去僅有蘋果公司才能取得的殊榮之時,他卻坦承遭逢人生中最大的挫敗與失落;但也正在這個失落中,他卻因緣際會地找到了下一步再出發的策略轉折點。
要如何經營一個既感性又理性的事業,你真的得聽聽謝榮雅怎麼說!

大可意念小字典:
1993年成立於台中,設計作品橫跨工藝、時尚及科技領域,重視使用本質以及創新材料的原創概念,主力於設計、材質端的逆向工程整合,同時是台灣設計界第一個成立「材料實驗室」的設計公司。

謝榮雅小檔案:
1967年出生,大葉大學設計研究所碩士,大可意念設計總監、學學文創、大葉大學、東海大學兼任講師,是目前華人工業設計界當中,獲得最多國際肯定的設計師,2006年一舉拿下iF、RedDot、IDEA三大國際設計競賽的金牌獎,使國外媒體對台灣設計能力刮目相看。

詹偉雄(以下簡稱詹)  許多人對你最大的好奇,也許不是你如何奪得這麼多的設計大賽講座,而是好奇你怎麼會選擇「台中」這個地方,作為個人創業的發起地?
謝榮雅(以下簡稱謝)  一九九三年,我離開宏  電腦,在台中成立了大可意念,我本身是南部人,也不是台中人,剛到台中時只認識文心路和中港路兩條路。當時選擇到台中發展,其實是基於幾個理由,但其中一個主要的原因,是當初幫宏  做筆記型電腦手提包的供應商在台中大甲,那時候我剛離開宏  ,之前我負責做筆記型電腦,很多一起配合特殊材質或是紡織相關的供應商都在台中,因此我想從這裡出發,應該比較有機會。
我剛進宏  感覺很新鮮,因為我是從平面設計轉工業設計,做了一年才轉過去。到了第二年、第三年,感覺就不太不對勁,因為一直在做筆記型電腦,我可以預見五年、八年之後,我仍然在做筆記型電腦。我很害怕這個情況,非常希望接觸更多的產業與供應商,認識更多材質與加工技術,這才能讓我的創意有更大發揮的空間。
當時台灣的設計版圖和現在差不多,北部以3C為主,中南部有很豐沛的傳統產業,從運動器材、手工具、文具、交通工具各式各樣的。那時選擇台中,就是希望吸取新的養分,不想再沾惹到3C產業的東西。
剛下台中吃了很多苦頭,因為工業設計是整合性的,不是一個人畫圖就好,要有後面做模型、開模具的人,那時我完全不熟。拿著圖到處去找產業,也找其他設計公司,看有沒有可能發個兩、三張圖給我畫,但十幾年來我始終沒畫到其他設計公司的圖。

  你那時在台中創業,就打定主意要走「工業設計師」這條路嗎?這個角色在當時的台灣社會並不太被看好。事實上,台灣那時的OEM產業結構裡,很難有這樣的角色存在……
  我剛到台中時,也沒那麼篤定「敢」做工業設計師,我只知道如果做什麼東西失敗了,我還有平面設計的能力在,餓不死。所以在初期,名片設計一千元的案子我也做。其實我想轉工業設計也是被逼的,因為做平面設計很難生存,在當時的環境下,工業設計的門檻至少比平面設計高,所以做平面設計是幾千元的生意,工業設計則是幾萬元的生意。有這樣的想法之後,我在資源整合還不是很充分時,就硬著頭皮跨到工業設計領域去。
初期其實滿驚險的。第一個案子是朋友介紹的,在台北;第二個案子就是做皇冠的旅行箱(位於台中縣太平鄉的皇冠皮件工業,是台灣相當知名的旅行箱製作公司),當時我很幸運,老闆跟我說:「你不要那麼辛苦了,拿著圖到處拜託,要不要用我的方法,每個月付你一筆錢,你就能生存了,買部車,專心做設計,不用每天騎摩托車到處找客戶。」我當時滿自豪的是,我畫圖的速度和品質都不錯,那時所謂的設計能力,得要靠畫圖,皇冠是我第一個長期合約的客戶,讓我開始穩定下來。十幾年下來,用「年度顧問」的合作方式仍然是我的經營特色,我們不談個案,我們談的是,我在一個會計年度裡,能幫你創造多少價值?
這個模式影響我後來很深。因為談個案,關心的是能不能結案,結案才能收錢,年度約的方式就不同,在乎的是明年客戶還會不會找我,手上客戶也就三、五家,如果明年不跟我合作,我就麻煩了。所以我必須關心客戶的業績,這不只是把圖畫好,服務客戶的目的不是讓他滿意,而是拉開成年度計畫後,能讓他因此獲利。工業設計最大的特色,就是作品要面對消費市場,一進到市場之後,回饋是很快的,一個展覽就見真章了,當時台灣還是以代工為主,所以做的設計案馬上在展覽會場就知道反應如何,馬上就知道這一季、這一年是不是會成功。
因為這樣的模式,讓我一心一意要讓自己的客戶獲得市場的回應,所以我會有些不同的作法。第一部份是看結果,而不是讓客戶滿意,客戶老闆說好,結果賣得不好,這樣也是沒用的,所以我要成功,得讓「顧客的顧客」滿意才行;第二是為了達成後端的結果,設計圖就不是最重要了,不是畫漂亮的圖,所以後來我的圖愈畫愈草,因為不重要了,最後呈現在消費者面前的是產品,而不是圖。
台灣現有的設計結構,設計師很難得到客戶的信賴。因為設計圖透過3D效果,看起來非常好看,打模型時就沒那麼好看,因為3D可以做光影,變模型時就會差一點,量產後更差,因為量產後客戶為了cost down,模具用便宜的次料來替代,整個設計案就會節節敗退,3D設計圖八十分、模型七十分、量產六十分、到市場之後變五十分。
通常這樣搞一次之後,產業就對設計師失去信心,認為設計師是騙人的。面對這種情況,我的作法是倒過來,我不太在乎剛開始的草圖,只要六十分就好,到模型七十分、量產八十分、上市之後微調到九十分,這樣節節高升一次之後,以後我的圖更草也沒關係了,我後來五分鐘就可以畫一張圖,寫意溝通就好。
我能這麼做,源頭在顧問約的方式,讓我沒有結案的壓力,把產品做好,明年他才會再來找我,我的壓力來自市場的反應,而不是客戶老闆的滿意。我也常常這樣要求我的設計師要有這樣的概念,要從產出端的結果去想,這樣創意才有落實的價值。

  你所提到的「節節敗退」情形,是在3C產業特有的,還是它是台灣各產業普遍的現象?
  這現象各產業都有,非常普遍。到今年為止,已經辦了二十六屆的「新一代設計展」,每年最棒的創意都在這裡面,但這麼多年下來,這些人都去哪裡了?嚴格追蹤起來,有人做了三年,覺得台灣設計業沒前途轉行了;有人做了五年,就只會做OEM,老闆說做圓的、做方的,明天把它畫出來;有人想要做設計師品牌,結果折損了,現在在賣車子。這樣的例子太多了,二十六年來無數的設計新血投入產業,幾乎就這樣全軍覆沒,只有極少數的人能夠浮上檯面。在3C產業中,因為長期做OEM,電子技術到哪裡就做什麼設計,所以PM(產品經理)講的才算。PM大多是要設計師做外觀,設計師最後淪為「做外觀的機器」,消費者買3C產品時,外觀只是附屬的價值,還是要看產品的容量、性能。設計師也知道自己是附屬的,那為什麼還要留下來?說穿了,只是因為可以分股票。傳統產業則更慘,設計師變成「OEM中的OEM」,設計師不管是不是主管,都穿制服繡上名字,每天穿制服工作,八點打卡上班、五點打卡下班,這樣子的工作,人會有什麼創意?
最後這些人,都變成公司裡做「機構」(將設計案做成實際結構成品的工程師)的人。我提案時常常會碰到這些企業內部的工程師,提了一個想法給他們,最大的阻礙不是老闆,而是這些人,這些人儼然成為老闆,非常擅長針對有創意的點子澆冷水:「你這個想法不可行,我們上次就想過類似的東西了。」這些人比老闆還沒創意。台灣目前還沒有足夠的條件來支持設計師發展,好的人才去大公司,就這樣被埋沒了,想轉品牌的公司,就去新一代設計師展中找兩個新人來,兩年後把他們fire掉,然後說:「台灣設計師不行,台灣根本不可能做品牌!」這都是錯的。

詹  你創業過程的轉捩點是什麼時候?從辛苦的求生存,到發覺自己可以透過設計和市場有所呼應,大約是在什麼時候?
  一路走來,我一直都沒有放棄,但也一直都沒有看到很大的機會。即使去年拿了「三金獎」(二○○六年大可意念拿下美國IDEA工業設計金獎、德國iF設計首獎和RedDot首獎),反而是我人生最低潮的時候,因為在整個過程中,一直覺得這個產業不對,卻沒有能力去改變。在整個品牌的環節中,設計只是其中一部份,還包括行銷、企業管理、策略性等各面向,台灣這波品牌熱的口號喊得很響,但產業界卻有誤解,以為找了設計師進來,就能做品牌。我一直都在這裡面,感覺就像在沙漠中行走,總認為綠洲就在越過山的那一頭,會去參加國際設計獎,因為客戶有品牌需求,只要得個獎,就能刊登在年鑑或是期刊上,這是最廉價的行銷方式。我是因為配合客戶的需求才去操作得獎,才有去年得到三座金獎的結果。去年我的處境,就像站在沙漠的最高點,才發現原來沙漠中沒有綠洲,過去那麼辛苦,就是希望爬上去之後能看到山腳下的綠洲,但結果沒有,這是最恐怖的事情。

  你期待的綠洲是什麼?
  我期待當我到頂點的時候,會有很多台灣的品牌商或是政府部門找到我,一起去完成一些事情,但結果並沒有,這是我心裡很冷的感覺,我已經到了一個高點還這樣,其他人怎麼辦?
我期待的綠洲是希望設計師在品牌化過程中,能得到所有的協助,包括產業和政府部門。以日本為例,他們設計公司最大的案源,往往是來自政府部門的公共空間與公共建設。我很期待當我有這樣的表現之後,我們會被看見,尤其是政府單位,讓他們感覺到台灣真的可以朝這一塊來推動。但真的沒有,因為台灣的生態沒有辦法改變,這讓我充滿無力感。
不過在今年,我還是看到了機會。因為在這個過程中,在我去年最失意時,本來想放棄不做設計了,因為環境並不支持。但在最近,我們加入了一位來自傳統產業的主管,開始整合其他領域的資源,去年時我們還是十二人的設計公司,但現在不到一年的時間,我們突破三十人了,當然現在還在磨合。擴大的部份不是設計的能量,不是找更多人來畫圖做設計,而是我理解到設計的有限性、侷促性,我開始凝聚行銷、智慧財產權、非營利組織等各領域的人才,我希望用盡創意的每一分價值。最近剛好也有些機會,不少國家級的研究機構想把技術做出來,但空有想法卻與產業界接不起來,因為沒有品牌廠商,所以他們來找我們,希望把資源開始結合起來,這些都不再只是設計而已,這是這段期間內我看到的機會。

詹  **你剛剛提到,你在創業時判斷的標準,主要來自市場對你作品的支持或不支持,所以你可以不去理會老闆的意見,你在什麼時候開始發現你和這個市場有對應到?或是說你是如何訓練自己達到這樣的能力?因為這對台灣目前的工業設計師們來說,可能是很大的挑戰……
**謝
  我想大概是因為自己不是本科系的學生,比較容易跳脫來思考。台灣工業設計系所的訓練,常常訓練學生把畫圖看得很重要,這種強調是急著讓設計這件事很快地變「具象」,但卻忘了去思考「本質」,才是最重要的設計源起。比如說要做錄音筆,學生一聽,馬上就能畫出圓的、方的各種造型,這是我一直不能理解的──人哪需要錄音筆?人需要的是「錄音」,「錄音」才是本質,而不是「錄音筆」這個具象,人們需要「烤麵包」而不是「烤麵包機」,但設計師卻從烤麵包機開始畫圖,烤麵包機只是現有需求的具象,烤麵包機早在六、七十年前就被設計出來,這麼多年來,設計師一直在承襲這樣的具象。
我做設計時會比較想本質的部份,所以相對會獲得比較高度的創新結果,原創性比較強。比如說烤麵包機有沒有可能放個盤子進去,再拿出來就熟了?我會先從人的本質去想,再去思考什麼是人最需要的,這些想法根本不用考慮差異化,因為是原創性的,根本不用考慮人家做方的、我就來做圓的這種差異化。
我非常厭煩人家跟我說「差異化」,也很厭煩人家跟我說「設計的附加價值」,在很多東西上,「設計」已經是唯一價值了──你是要買手錶才去買手錶,若只想知道時間,手機上已經有了。什麼人在談差異化?是不懂得回到產品基礎原點的人在談差異化;什麼人在談創新?是每天在做一樣事情的人在談創新。當手錶已經不是報時的工具,人需要手錶幹嘛?人已經把手錶當配件了,回到這樣的思考,後面才有更多本質的思維。像George Jensen在一九六七年就已經設計出連數字都沒有的手錶,四十年後,我們台灣的設計師還在畫造型、做差異化,太可笑了。
我這些想法也不是來自什麼豐富的經歷,而是我比較敏銳。我很少出國,去年去領IDEA的獎,是我得了四十個獎之中唯一一次親自出國領獎。有人問我:很少出國要如何感受到末端消費者的需求?其實我認為要抓感覺台灣都有,只差有沒有用心,先不要說台北,我在台中的公司方圓五公里之內,什麼名牌沒有?台灣精品的環境好的不得了,什麼樣的國際年鑑或書,台灣拿不到,環境就在這裡。我常常會有改變不美事物的想法,比如說在看到路燈,大家可能會嫌它醜,但在我心中,卻把它想成了最美的樣子,所以下次有客戶找我做路燈,我很快就把圖畫出來,因為我早就有想法了,我可能已經想了十年了,所以我當場可以把風阻係數、熱轉換效能算給你看,雖然是我第一次做的產品,但可能早就想好了。我做圍籬、車燈拿金獎,都是第一次做就拿到了。
我是後來開始有在帶學生,才知道這樣的想法方式不是每個人都會有,大多數人你要先給他個題目,他才會開始有想法。對我來說,看到美的事物,我就會一直記得當初它讓我感動的原因是什麼。如果看到讓我非常不滿的東西,明明可以做的更好,為什麼做成這個樣子?這燈為什麼要長這個樣子,如果是我,一定不會這樣做,我每天都活在這樣的想法衝突當中。
因為這樣的自我訓練,所以你問我消費市場怎麼預測?我不預測,因為我比任何設計師都還苛求,我在畫圖時有多重快速變換的角色,我可能分別是設計師、業主、消費者、模具廠、生產組裝的作業員,所以我畫出的設計圖,其實差不多都可以進入開模量產,因為我通常都把「美學」和「工學」一併處理,台灣這兩段是分開處理的,可能要先吵三個月才能進入市場。比如說線條,我會找最適合的線條形狀,在兼顧美學的狀況下,模具也能夠達到量產狀態,因為這十幾年我都一直在跟時間賽跑,台灣在OEM的狀況下,要搶上市先機,還要跑得夠快,避掉大陸在後面仿冒,所以速度必須很快,十幾年來很多想法已經內化成和直覺一樣快的思考。當然我也會失敗,但透過這樣快速的方式,我失敗的比例會愈來愈低,降低業主的風險。
現在我更快,因為我可以從整合來加速。在畫圖時,我可能同時已經掌握了有哪些適合的材料和模具廠商,可能是過去的合作廠商,也可能是打幾通電話就能問到了。像我最近就碰到一個客戶,要我用「鋰鎂合金」的材質,業主問台灣有嗎?我直接就說:「有,台灣剛引進,廠商在嘉義,你要聯絡方式我給你。」我已經把後端流程的部份整合了。

詹  對一位初出茅廬的工業設計師來說,如何快速擁有這樣的經驗和能力?比如說材料或模具的可能性,甚至到後端製造工序的整合。當初的你,是怎麼樣讓自己具備這些整合能力的?
  我覺得這些是我給自己的挑戰,因為這些已經不是和客戶往來的部份。這個過程我犯過很多錯誤,吃過很多苦頭,最早我在宏  只待過三年,工業設計的訓練其實不紮實,所以初期做設計時,我也經歷過圖畫得很棒,但產品做出來普普通通的經驗。有了這種失望的經驗,就會嘗試在每一個環節中了解,為什麼我的東西到這段會縮水?我想要「鏡面」的,為什麼最後變成「霧面」?人家會跟我說:「你這射出的機台不能用台灣的,要做這種感覺只能用德國或日本的機台。」我就會去參觀這個機台,學起來記起來。現在用了這機台還射不出鏡面,是因為材質不對,要用什麼材質才行,這些都是產業的經驗,不同材料的差別是什麼?價格差了幾倍?這些明白後,自然都學起來。
只要你用心,就可以不斷累積製造流程後端的資源,因為你知道設計的東西最後的成品要好,重點就在後端的這些流程。你看歐洲的設計大師,他們的圖都很醜,因為他們知道那不重要,重要的是在後端這些環節。這些都是自我挑戰,我一個作品出去給客戶,我自己感覺不對,會好幾天睡不著覺。
前幾天我就碰到一個案例,我忘了跟客戶講模具要用什麼,結果他鋼材用錯了,我說:「我不同意你用這個鋼材,不然整個系列就毀了,質感做不出來。」我的客戶就把模子整個挖掉,換成我說的鋼材。這件事情我很感動,因為我之前所做的努力,讓客戶覺得他可以信任你,他們願意重新再來,這真的是靠血淚換來的,台灣有多少設計師能有這種機會,可以要客戶把錯的地方換掉?如果沒有這個,又如何能奢求「追求卓越」、「設計師主導」這些最基礎的要求?
我這些經驗都是從不斷錯誤中學到的,一個模具就是幾百萬,重開要痛很久,因為這麼痛,所以就會知道下次不要再犯這種錯誤。但如果不換,東西拿出去,人家說這是大可謝榮雅設計的,我會恨不得挖個地洞躲起來。
這大概和我「龜毛」的個性有關,就是不容許我的東西產生這些失誤。如果我的客戶沒有這樣的觀念,這個客戶我就不要了,我不要繼續痛苦下去,如果幾次溝通之後,發現我和客戶之間的觀念不一致,我就不要了。設計現在來說,已不只是我的工作,還是我的樂趣,東西出來很棒,我會很快樂,主要不是來自什麼市場的肯定或是得獎,而是我做出我自己真的喜歡的東西,作品產出的剎那我看到了,這就已經是最快樂的事情,其他後面的部份對我來說,已不那麼重要了。我把產品做出來,第一個喜歡使用的人是我,所以我的設計很多是為了我自己而設計,所以我會非常龜毛。我就常問我的學生:「你這東西如果放在百貨公司,你自己會不會買?如果不會,你設計出來要幹嘛?」如果不能自我滿足,那不是離我非常遙遠了?

大可意念獨門know-how
不接個案——大可意念跟客戶採取年度顧問的合作方式,談的是年度幫客戶創造多少價值。談個案,關心的是能不能結案,結案才能收錢;年度的方式就不同,在乎的是明年他還會不會繼續配合。
在乎市場——大可意念在意客戶的產品會不會獲得市場的回應,所以大可意念著重的是銷售結果,而不是客戶滿不滿意,客戶老闆說好結果賣得不好,也是沒用的,市場上的顧客滿意,找他們設計的顧客也就滿意。
重視執行——大可意念不在乎剛開始的草圖,60分就好,模型70分、量產80分、微調上市之後90分,這樣節節高升,以後圖更草也沒關係了,只要贏得客戶的信賴。
後端整合——初期做設計時,常經歷圖畫得很棒,但產品做出來普普通通。東西要好,重點在後端的這些流程。很多歐洲的設計大師圖都很醜,因為他們知道那不重要,重要的是後端這些環節。

每日精選科技圈重要消息