周末傍晚 6 點，台北信義區的百貨公司餐飲樓層已經一位難求。同一時間，幾條街外的巷弄裡，幾家街邊餐廳門口冷清，來客數不如以往——這樣的對比，近幾年愈來愈常見。街邊店的餐飲業者面臨的，是人潮流失、逐漸往百貨商場內移動的現實考驗。
長期輔導餐飲品牌的天帷企管顧問負責人林剛羽表示，放眼目前幾大餐飲集團幾乎都有步伐往百貨商場靠攏的趨勢，以饗賓集團來看，目前所有餐廳都開在百貨商場內；而王品、路易莎這些過去靠街邊店打下江山的品牌，也開始為百貨通路開發專屬品牌。
當產業龍頭都做出類似的選擇，這個訊號代表著什麼意涵？
街邊店面臨「跨維度競爭」：超商、外送、團購搶走客源
林剛羽點出，以前街邊店業者會認為最大的競爭對手是隔壁那家店、新開的連鎖品牌、或是同商圈的同類型餐廳，「這些都是對手，但不是最可怕的。最可怕的是超商鮮食、外送平台，還有那些直接把便當送到辦公大樓樓下的團購業者。」
他解釋，一家開在辦公商圈、客單價 200 到 400 元的街邊餐廳，過去靠的是午餐內用需求。但這幾年，超商鮮食品質愈來愈好，微波一下就能吃；外送平台讓人連門都不用出；更有甚者，現在有業者專門經營辦公大樓團購，早上收單，中午準時送到樓下。
「你開一家店守在那裡等客人上門，人家把餐直接送到客人腳邊，」林剛羽指出，這就是街邊店面臨的「跨維度競爭」—— 對手不是另一家餐廳，而是整個消費行為的改變，「這種競爭，不是把產品做好就能解決的。」
此外，街邊店的經營環境持續嚴峻。法規要求逐年趨嚴，消防、環保、建管每一關都是考驗。更棘手的是鄰里關係，一家生意興隆的餐廳，往往就是社區衝突的導火線。
有業者私下算過一筆帳，百貨抽成雖然高，但省下處理投訴、應付稽查、維護鄰里關係的時間和心力，換算下來未必比較貴，「當作花錢買清靜，可以專心把產品做好。」
百貨的優勢：競爭環境單純 ＋ 自帶用餐目的的人流
相較之下，百貨商場裡的競爭反而單純，林剛羽解釋，在百貨裡，對手就是隔壁那幾家餐廳。大家比的是產品、服務、翻桌率，這些都是可以控制的變數。
更重要的是，百貨的人流結構不同。消費者進百貨，往往是帶著「要吃飯」的目的來的。逛街逛累了要吃、看電影前要吃、停車要折抵消費所以順便吃。這種「一站式」的消費模式，讓餐廳不用花太多力氣攬客，人流自然會進來。
街邊店呢？你得自己想辦法讓人走進來。而那些本來可能會走進來的人，現在可能在辦公室裡滑手機點外送。
換句話說，進百貨不是因為百貨比較好，是因為街邊店的戰場已經變得太難打，林剛羽說，「選百貨，是選一個你還有機會贏的地方。」
餐飲品牌進駐百貨前，必先做好 3 個準備
然而，百貨商場並非遍地黃金。許多業者滿懷期待進場，卻發現業績數字漂亮，口袋反而空了。問題往往出在這三件事的心理與金流準備：
第一，營收結構能否承受抽成。
百貨的收費邏輯和街邊店截然不同。美食街的抽成通常超過營業額的 20%，加上管理費、行銷分攤等雜項，實際負擔可能達到 25%，甚至更高。即使是有獨立座位區的店型，抽成也落在 15% 到 18% 之間。
曾有一家主打高 CP 值的牛排品牌，想從街邊跨進百貨。顧問團隊協助試算後卻得出，以當時的定價和成本結構，每賣出一客就虧一客。這家業者花了將近一年調整成本與售價，才正式進場。
關鍵在於毛利必須能夠覆蓋抽成。如果原本的策略是薄利多銷，進百貨很可能變成「業績成長、獲利歸零」的窘境。
第二，現金流要預留緩衝。
街邊店的營收，當天進帳就是自己的。百貨完全不同，每日營業額必須先繳交給商場，等到次月中旬甚至月底，扣除各項費用後才會撥付。
這代表一到兩個月的資金空窗期。對現金流抓得緊的業者來說，這段時間可能連薪水都發不出來。「很多客戶第一次進百貨，本來每月 5 號發薪，後來都改成 20 號，」林剛羽提醒，無論是薪資或其他相關金流調整，對團隊運作和士氣都是考驗，必須事先規畫。
第三，做好「被管」的心理準備
進了百貨，經營自主權會大幅縮減。
樓管會監督服務品質、處理客訴、檢查清潔等等，好處是商場能幫你解決許多難題，但壞處是，許多原本創業者能作主的事情，現在多了一個單位要溝通。
例如，想在過年提早打烊辦尾牙？街邊店貼張公告即可，百貨得提出申請，而且多半不會核准，因為那正是商場最繁忙的時段。研發新菜色？也有可能要先經過百貨同意。
「創業的人通常不喜歡被管，但進百貨就是得接受管理。」林剛羽觀察，有一個品牌剛進百貨時也經歷過適應陣痛，但隨著集團代理更多品牌進入台灣市場，發現百貨通路才是業績主力，最終也調整了心態。
餐飲業的「百貨大遷徙」，反映的不僅是選址策略的改變，更是消費型態與商業模式的結構性轉型。無論選擇進駐百貨「打群架」，還是堅守街邊「深耕社區」，地點從來都不是獲利保證，唯有釐清自身的成本結構、看懂目標客群的需求，並做好相應的財務與心理準備，才能在這場餐飲生存戰中，找到屬於自己的一席之地。
本文授權轉載自經理人月刊
