想要成功，你必須在一切發生之前研究結局，你必須質疑你的構想，從零開始重新思考。《從0到1》作者彼得‧提爾（Peter Thiel）是PayPal和Palantir共同創辦人，臉書第一位外部投資人，率先注資Yelp、LinkedIn、SpaceX等新創企業。他念哲學與法律，卻在科技、創投世界大放異彩；成立提爾獎學金，鼓勵年輕人休學創業，激發自己的潛力。提爾獨特的邏輯與眼光，將會帶你在意想不到之處發現價值。
一開始先來動動腦：理想的公司文化應該是什麼模樣？員工應該要熱愛他們的工作，因為很喜歡上班，所以沒有正式的辦公時間，也沒人去注意牆上的時鐘。
工作場所應該是開放空間，沒有隔間，員工覺得像在家一樣自在，懶人沙發椅（beanbag chair）和乒乓球桌的數目可能比檔案櫃還多。免費按摩、內聘壽司師傅，甚至有瑜珈課增添溫暖氣息。寵物也應該會受到歡迎，也許員工可以帶貓和狗來上班，和辦公室一整缸的熱帶魚一起成為非正式的吉祥物。
這幅景象有什麼問題？這裡面有著矽谷出了名的一些誇張福利，卻沒有實質內涵。沒內涵，就算有再多福利也不管用。只是聘請室內設計師美化辦公室、「人資專家」制定政策，或是品牌專家想一句流行廣告詞並無法達成任何有意義的事。「公司文化」無法脫離公司而單獨存在：沒有公司擁有文化，公司就是文化。新創公司是背負使命的一個團體，文化的好壞取決於內涵。
PayPal 幫的起源！別把時間浪費在不想深交的菁英身上
我創立的第一支團隊在矽谷有「PayPal幫」（PayPal Mafia）的名聲，因為許多舊同事會互相幫忙創辦或投資成功的科技公司。
2002年，我們開價15 億美元把PayPal賣給eBay。在那之後，伊隆．馬斯克成立太空運輸公司SpaceX，與其他人共同創辦特斯拉汽車公司（Tesla Motors）；雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）成為社群網站LinkedIn的共同創辦人；陳士駿、查德．賀利（Chad Hurley）和賈德．卡林姆（Jawed Karim）共同創辦YouTube；傑瑞米．史塔普曼（Jeremy Stoppelman）和羅素．席蒙斯（Russel Simmons）共同創辦地方資訊網站Yelp；大衛．薩克斯（David Sacks）是企業社群網站Yammer的共同創辦人；我則是軟體公司Palantir的共同創辦人。
今日，這7家公司的市值都超過10億美元。雖然PayPal的公司福利從沒有受到媒體關注，但團隊成員不管分開或合在一起的表現都很卓越，公司文化強勢到超越原本的公司。
我們並不是透過履歷表篩選，然後雇用最有天分的人組成PayPal幫。我在紐約法律事務所工作時，看到這樣篩選員工的方法好壞參半。和我共事的律師們都負責重要業務，每個人都優秀得不得了，但彼此間的交情卻十分淺薄。他們整天相處，出了辦公室卻無話可聊。為什麼要跟一群甚至不喜歡彼此的人共事？很多人似乎認為這是賺錢要做出的必要犧牲。
但純以專業的觀點來看，就像自由球員因為交易而進出球隊一樣，這樣的工作場合比彼此冷淡還糟糕，這甚至不夠理智。因為時間是最有價值的資產，不該拿來和沒有相同願景的人共事。如果花時間工作，卻無法建立深厚持久的人際關係，這表示你並沒有善加投資你的時間，即使從純財務的觀點來看也是如此。
從一開始，我就希望PayPal的團隊有著強烈向心力，而不只是一份工作。我認為同事間的深厚交情不僅會讓上班更開心、工作表現更出色，也讓我們的職業生涯更成功，即使離開PayPal也一樣。所以我們開始向外尋找真心喜歡團隊合作的人。他們必須有才華，但更重要的是，必須特別興奮可以與我們共事，這就是PayPal幫的起源。
招募第 20 號員工的關鍵，承諾 Google 給不起的獨特使命
招募工作是每一家公司的核心能力，永遠不該外包。
你需要的不只是履歷表上看來厲害的人，還要能在雇用後充分與人合作的人。最早的4、5個員工也許是因為有大量的股票分紅或很高的職位而吸引進來，但相對於那些明顯的外在條件，更重要的是你要回答下面的問題：為什麼第20名員工要加入你的公司？
有才華的人不需要為你工作，他們有很多選擇。所以你必須問一個更明顯的問題：能到Google享受高薪和地位的人為什麼會想加入你的公司成為第20位工程師？
這裡有些不算好的回答：「你在這裡拿到的股票選擇權會比其他地方值錢。」「可以和全世界最聰明的人共事。」「你可以協助解決全球最有挑戰性的問題。」有價值的股票、聰明的同事或很有挑戰性的問題有什麼不妥？其實沒有，但是每家公司都這樣說，你根本無法勝出。跟別人沒有差別的一般論調並沒有說明為什麼應徵者應該加入你的公司，而不是去其他公司。
唯一的好答案必須針對你的公司量身訂做，所以在這本書裡找不到這個問題的答案。但一般來說，好答案有兩種，一種跟你的使命有關，一種跟你的團隊有關。
如果你可以解釋你的使命為什麼如此吸引人，就可以吸引到你需要的員工：不只是說這個使命為什麼如此重要，還是說明為什麼要做別人做不到的大事。這是唯一讓你的理由顯得獨一無二的辦法。在PayPal，如果你對創造新數位貨幣來取代美元深感興趣，我們會想要找你談，如果不感興趣的話，你就不適合這個團隊。
然而，光有一個偉大的使命還不夠。那些進公司後最投入工作的員工會懷疑：「我想要跟這些人共事嗎？」你必須能解釋你的公司和他是獨一無二的速配。如果你無法做到這件事，那他也可能不適合這間公司。
最重要的是別陷入福利戰。理想的新成員不會計較送洗衣物免費取件或寵物照護服務，你只須負擔像健保這種基本福利，然後承諾別人做不到的事，承諾這是一份無法替代的工作，可以和優秀同事共同研究解決特殊問題。你提供的薪資福利可能比不上2014年的Google，但如果你對自己的使命和團隊都已經有一個很好的答案，你可以是1999年的Google。
穿梭在矽谷的制服與共同信仰
從外面看，你公司的每個人都該有同樣與眾不同的氣質。
美國東岸的人會因為所屬產業，穿一樣的窄管牛仔褲或條紋西裝；山景市或帕拉奧圖市的年輕人則不一樣，他們都穿T恤上班。
科技業員工不在乎穿著打扮已經不是新聞，但仔細看他們的T恤，你可以看到他們公司的識別標誌，而這是科技公司非常在乎的事。印有公司名稱的T恤和帽T既能立刻將員工和外人區分開來，又讓他和同事看起來一樣。新創公司的制服代表一個簡單重要的原則：公司的每個人都該一樣的與眾不同，他們是努力達成公司使命、志趣相投的族群。
和我一起創辦PayPal的馬克斯．雷夫金說，新創公司早期員工的個性應該盡可能相似。新創公司資源有限、團隊很小，他們必須快速、有效率才能存活下來，而且每個人對世界的看法一致時比較容易運作。
早期的PayPal團隊合作愉快，因為我們都是玩電腦的宅男，都喜歡科幻小說：尼爾．史蒂芬森（Neal Stephenson）的科幻小說《編碼寶典》（Cryptonomicon）是我們的指定讀物，而且我們比較喜歡頌揚資本主義的《星際大戰》（Star Wars），而不是頌揚共產主義的《星際爭霸戰》（Star Trek）。最重要的，我們都對創造出由個人控制而不是政府控制的數位貨幣著迷不已。要讓公司運作，員工的外貌和出身並不重要，但我們需要每個新雇用的人都一樣著迷數位貨幣。
每人只做一件事，終結自體免疫疾病般的內部惡鬥
在公司外，大家有一致的氣質；在公司內，每個人都因負擔獨特的工作而非常不同。
在新創公司裡分派工作給員工，就像是解決一個簡單的最適化問題，把天賦與工作任務做最有效的結合。但是就算能把這件事做得完全正確，每個解決方案也都可能會快速瓦解。部分原因是新創事業必須快速反應， 所以一個人的角色無法長久維持不變。另外也因為工作指派不僅是員工和工作任務之間的關係，也是員工之間的關係。
我擔任PayPal經理人時做過最棒的事是讓公司裡的每個人只負責做一件事。
每個員工負責的工作都很獨特，每個人都知道我只會以那件事來評量他的表現。我會這樣做只是因為要簡化管理的工作。但我發現一個更深層的成果：定義明確的角色可以減少衝突。
公司裡會發生爭執，大部分是因為同事競爭相同的職責。新創公司面對這樣的風險特別的高，因為新創公司早期的工作角色並不明確。消除競爭讓大家比較容易建立工作專業以外的長期交情。除此之外，內部和諧是新創公司的存活要件。
我們常以為失敗的新創公司是在競爭激烈的生態環境中敗給噬血的對手，但每家公司也都有自己的生態系統，派系惡鬥會讓公司無力應付外在威脅。內部衝突就像是自體免疫疾病，致死的理由也許是肺炎，但真正的死因卻無法一眼就看出來。
創業的終極型態，掌握隱密真理的「教派文化」
在關係最緊密的組織，組織成員只會和其他成員往來。他們忽略家人，無視外在世界，換來的是強烈的歸屬感，他們也許悟得平常人求之不得的隱祕「真理」。我們稱呼這種組織為教派。外人覺得他們全心全意付出的文化十分瘋狂，部分原因是最出名的教派都有殺人傾向：美國人民聖殿教創辦人吉姆．瓊斯（Jim Jones）和加州犯罪集團曼森家族的領導人查爾斯．曼森（Charles Manson）都沒有好下場。
但是創業家應該嚴肅看待極端的奉獻文化。對工作冷淡的態度是員工心理健康出狀況的一個訊號嗎？專業態度是唯一理性的途徑嗎？與教派全然不同的則是像埃森哲（Accenture）這種顧問公司，不僅沒有獨特的使命，而且顧問來來去去，和公司沒有長久的連結。
最好的新創事業也許被視為不那麼極端的教派。最大的差異在於教派對重要的事通常錯得離譜，成功的新創公司對外人不理解的事卻有非常正確的看法。你無法從顧問那邊學到這些，你也不必擔心傳統專業人士不理解你的公司，被外人稱為教派或幫派不是件壞事。
本文授權轉載自《從0到1：打開世界運作的未知祕密，在意想不到之處發現價值》，Peter Thiel, Blake Masters著，天下雜誌出版
責任編輯：蘇柔瑋
