也許作為消費者，很多人都已幽微地感知到，近兩到三年來，全球家電產業正處於「洗牌」的階段，尤其從統治市場多年的日、韓品牌，逐漸向中國傾斜。
今年一月，日系家電大廠Sony宣布，將正式分拆核心的電視業務，轉移至由中國TCL集團持股51%主導的合資公司，逐步走向中資主導。更早之前，這股「日皮中骨」的浪潮也已吞噬多個日本老牌：東芝（Toshiba）在2016年將白電賣給美的（Midea），電視品牌REGZA則在2018年歸於海信（Hisense）門下。
至於韓國品牌，2025年2月數據更顯示，中國電視大廠（TCL、海信、小米）的全球市佔合計已達到31.3%，首次超越韓國三星與LG的合計市佔28.4%。三星（Samsung）在中國市場也正面臨生死存亡，冰箱與洗衣機市佔率在今年初已跌破0.5%，消息指出，三星正考慮在下半年在中國從自營模式轉為代理，
而另一家身處這場「紅色海嘯」前排的LG，目前還沒打算撤退。
4月初，LG在韓國釜山盛大舉辦「InnoFest 2026 APAC」活動，針對亞洲市場推出新品，並展現布局策略，儘管市場普遍認為韓系品牌面臨獲利承壓，但LG拿出的成績單卻相當亮眼，第1季營業利益初估比去年同期增長33%至1.67兆韓元（約新台幣350億），銷售額成長4.4%至23.73兆韓元。
尤其是LG在亞洲市場的「高端護城河」，表現更為亮眼。根據研調機構GfK數據，在競爭最激烈的環境家電領域，LG在台灣的空氣清淨機與除濕機市場以23.5%的市佔率穩坐第一；在越南，其空氣清淨機市佔率衝上31%。而在LG的主戰場韓國，這兩項產品的市佔率甚至逼近六成（59.1%），展現了絕對的統治力。
「我們確實看到中國品牌正在擴張，也在提高市佔率，日本品牌也在和中國廠商合作增加成本效益。」LG電子亞洲代表金載承回應《數位時代》提問時直言，「但我們LG的市佔率並沒有下降，反而還跟著市場一起增長了。」
他更強調，即便在中國品牌進攻最猛烈的電視與洗衣機市場，LG依然維持著如手機界霸主蘋果般的利潤與市佔，在高端 OLED電視市場擁有近五成的營收份額，而在洗衣機市場，也隔著一道難以逾越的技術深溝。
面對市場夾擊，LG祭出的是三大核心策略，試圖在紅海中反轉戰局。
策略一：拉大價格帶與產能整合，正面迎擊「低價門檻」
面對中國品牌以低成本優勢蠶食市佔，LG第一個戰略就是打破過往過於侷限在高階市場的框架，主動拉大產品價格帶（Price Coverage）。
金載承代表在專訪中坦言，過去LG專注於Premium（高階）細分市場，但在中低價位區間確實存在空缺，而這正是中國對手切入的縫隙。
為了反擊，LG過去幾年投入大量資源，LG生活家電解決方案事業本部亞太區業務與行銷社長金聖翰指出，內部甚至成立專案小組（Task Force）進行深度研究，反擊策略也並非單純加入價格戰競爭，而是極大化利用LG分佈在越南、泰國、印尼與中國等地的亞洲生產基地生態，透過「突破極限的降低成本」 (Limitless cost reduction)作法，目標是打造出兼具高效能與親民價格的產品，能夠「填補所有價格區間的洞」，藉此抗衡對手的低價攻勢。
金載承強調，LG目前已具備從低端到高端的全線產品組合，這讓他們能像蘋果一樣，在高階保住獲利的同時，也能在各價格帶與對手直接對壘，確保市佔率不下滑。
策略二：將AI重新定義為「情感智慧」，建立不可逆的體驗護城河
另一項在亂世中穩住陣腳的策略是AI。
LG對AI的應用有一套自己的理解，在發布會中多次強調Affectionate Intelligence（情感智慧）的核心概念。「AI 應該學會觀察人，而不是讓人去適應機器。」金聖翰指出。
所謂的情感智慧，並非讓機器擁有情緒，而是讓機器具備 同理心 ，能主動判斷使用者的處境並先行一步做出決策，目標是達成「零勞務居家」（Zero Labor Home）的體驗。
舉例來說，LG在洗衣機推出「AI Wash」自動決策功能，過去洗衣服時，使用者常要在繁瑣的面板上撥動轉盤，思考羊毛、棉質的差異，時間要多長？倒多少洗劑？而LG的AI Wash加入了辨識功能，知道滾筒裡有幾件絲織、幾件丹寧，感測器甚至能從水的混濁度判斷衣服有多髒，自動調配清洗時間與洗衣精的劑量。
另一種AI能協助的範圍，是記住並學習用戶的使用習慣，在冰箱推出AI Fresh與AI Saving的功能，AI Fresh會學習每天打開冰箱的時間點，比如在下班回家前、頻繁開啟冰箱準備晚餐時，提前加強製冷強度，並主動透過AI Saving動態調整能源效率，省下看不見的開支。
金聖翰強調，LG訓練的AI模型，會從每天的真實行為中學習，如果習慣在週末大清掃，機器也會記住這個節奏，在對的時間提供對的建議。
「AI帶來的價值在於體驗後形成的習慣。」金聖翰說，這種不可逆的體感革命，是LG最重要的軟實力之一，就如同使用智慧型手機後無法回歸傳統手機一般，也能夠藉此區隔廉價硬體產品，做出差異。
此外，作為智慧家電中樞的軟體ThinQ平台，也進化為全方位的服務平台，其中的ThinQ UP讓家電在購買後仍能持續升級功能，而搭載生成式AI的ThinQ ON則支援自然語言對話，能更輕易理解用戶需求並提供個人化的管理 。
今年在CES亮相的家用機器人CLOiD，也將在未來作為各項LG AI功能的載體，形成管家的角色，具備視覺感測與自主決策能力，並連動ThinQ系統協調各項家電的開關與調整按鈕等。
策略三：商業模式轉型，用「家電訂閱制」鎖定Z世代長期黏著
LG另一項極具野心的戰略，是將家電從資產轉向服務的 家電訂閱制（LG Subscribe）。針對高通膨環境下購買力受限的20至30歲年輕族群，LG透過訂閱模式大幅降低入手門檻，消費者無需負擔一次性採購的高額成本，只需支付月租金即可享有高規格家電。
這項策略已在馬來西亞、泰國及台灣展現成效，LG家電訂閱業務全球年營收已突破1兆韓元（約新台幣214億元），降低初始採購的高門檻，更透過長期的維護服務（Care Service）換取了極高的品牌黏著度，
從高端到低價，贏得消費者的心
從全球出貨量數據來看，中國品牌確實正以驚人的規模優勢吞吃傳統市場，日系品牌的撤退及三星的轉型也為此增添了幾分緊張感。
而LG在今年InnoFest中試圖展現韌性，在硬體方面，降低成本、拉大產品價格帶的覆蓋範圍；在軟體方面，則繼續鎖定高端化，靠「情感AI」的發展，試圖為使用者創造新的生活體驗，並拉開與低價產品的距離；最後在商業模式也祭出訂閱制，鎖定年輕消費群體。
「我們的目標是成為一個提供全方位選擇的品牌，從最頂級（High-end）到入門級（Low-end），滿足所有消費者。」金載承說。
