摩斯漢堡自上市櫃以來，若排除2021年疫情三級警戒的特殊情況，去年首度出現本業虧損近1,400萬元，虧損金額雖不大，但傳遞出戰略失焦的警訊：企業正掉入「定位失能」與「數位陷阱」的泥沼。
當品牌面臨老化，還拚命導入數位工具以提升效率、連結消費者，內部營運卻未能同步跟上，反而會親手摧毀消費者當初愛上品牌的原因。
摩斯當前的痛點，卡在「空間限制」與「數位陷阱」。1991年進軍台灣時，訴求現點現做、在地食材（例如講究生產履歷的厚切番茄），區隔傳統速食店帶來品牌溢價，客單價也比麥當勞高出約三成。
為了支撐高昂的食材成本，摩斯必須在店面租金上妥協，導致許多門市空間僅有20到30坪，大約只有現今競爭對手新一代店型的三分之一。
然而，到了中午尖峰時刻，外送與App訂單快速湧入，狹小的後廚根本無法負荷現點現做的繁複工序，現場客人動輒苦等15到30分鐘，外送員與內用客人更被迫在狹小的動線中等餐。
摩斯陷入了「要快不夠快，要體驗不到位」的困境，品牌正面臨轉型的十字路口，我認為可以借鏡國際品牌星巴克、奇波雷，以及本土品牌王品的轉型經驗。
星巴克數位轉型的致命陷阱
北美星巴克一直被業界視為數位轉型的神級教科書，其App交易量一度佔整體交易高達31%。然而，就在2024年8月，星巴克無預警宣布更換執行長，資本市場竟以單日暴漲超過24%的狂歡態度，慶祝前任管理層的離開。
星巴克的策略失誤在於：讓數位系統的效率反客為主，直接綁架了品牌的靈魂。星巴克為了消化大量湧入的App與車道訂單，新店開始縮減舒適的沙發區，將空間讓給排隊取餐的動線。
更可怕的是，App允許高達17萬種的客製化飲料組合，咖啡師每一秒都在跟無情的平板螢幕賽跑，徹底淪為高效率的泡咖啡機器人。為了服務不在店裡的人，反而懲罰了真正走進店裡的客人，星巴克可以說親手拋棄一手建立的「第三空間」消費體驗。
如今摩斯漢堡也面臨了北美星巴克當初數位點餐快速增加，店面體驗快速下降的窘境。
奇波雷「第二餐廳」重新贏回顧客
奇波雷（Chipotle）是美國最大墨西哥薄餅直營連鎖，2015年遭遇史上最大食安危機，為救業績公司每年開出近兩百店、持續推出新產品滿足客人，甚至砸下史上最大廣告（一年46億台幣）。可想而知，問題非但沒有解決，反而帶來更多問題，包括人力短缺，訓練不足，服務不周等。
新任執行長尼柯（Brian Niccol）並沒有新官上任三把火，而是要大家回歸根本：把原來客人喜歡的菜色做好、找回美好的顧客體驗、
改變行銷策略訴求「真食物」（Chipotle, For Real）。
尼柯採取多項策略因應App外帶點餐快速成長，透過數據控制訂單進量及取餐時間，在後廚設立訂單顯示系統、成立由獨立人力負責的「第二餐廳」，不增加現場同仁壓力，不影響現場客人服務，提高出餐速度，提升消費體驗。
對於辛苦的廚房工作，研發各式AI機器人，例如削酪梨機器人，可以節省50%的處理時間，解放後廚人力負擔；反之，對於無效機器人，例如製作玉米片機器人，員工反應清洗不易，則果斷解僱。
尼柯在任六年間，奇波雷營收翻了1.2倍、股價約8倍。如今摩斯漢堡面臨外送及App訂單飆增，空間狹小，顧客體驗不佳，奇波雷的轉型經驗，足以作為借鏡！
王品的品牌再造與廣為告知
回到台灣，2003年的王品正開滿10週年，門面陳舊、體驗不佳、客人出走，業績持續以25%的速度衰退，又逢SARS來襲，品牌正面臨一場空前的危機與挑戰。
當時王品並沒有用展店來彌補流失的業績，反而乘機淘汰不良的店鋪，啟動「品牌再造工程」：在半年內將15家餐廳全面換上新裝，推出更具價值感的菜色（如深海龍鱈及法式沙拉等），並召回全體服務人員，進行服務提升再訓練。
王品把品牌定位在「只款待心中最重要的人」，不只是一家高價位的餐廳，更是在人生中重要時刻，款待重要貴賓的地方。
當一切品牌改造工程就緒，啟動了「你送十朵玫瑰、我請千元盛宴」的四階段整合行銷，所有活動都整合在品牌定位策略之下，讓每一個行銷動作、語調都具有一致性。
王品的轉型計劃，內部是產品加值、服務升級、體驗強化；外部是一場整合行銷活動，目的就是要讓全台灣的消費者知道：「我跟以前不一樣了」！完成品牌改造工程計劃，王品當年也創下成立十來的最高獲利。
如今摩斯因應業績下滑，可以借鏡星巴克、奇波雷、王品的轉型經驗，汰舊換新，品牌改造，充分準備後，也要能廣為告知，重新喚回消費者的認同與支持。
在品牌轉型與數位賦能的大時代，有一個不變的道理，數位不能違反品牌定位。品牌大師艾克（David Aaker）曾說：「品牌定位應該指導企業的所有活動，包括策略、決策與公司文化。」實務上，品牌定位也要全面指導產品、服務、體驗的創新，做到「好產品自然賣，好行銷大賣，好品牌一直賣。」
本文授權自高端訓【品牌AI攻略】
