維基經濟下的台灣危機

2007.08.01 by
數位時代
今年六月三日龍應台基金會主辦的思沙龍座談會上,台積電董事長張忠謀認為,台灣企業首要命題是創新商業模式,而非兩岸開放。大家都知道,台灣的成功經...

今年六月三日龍應台基金會主辦的思沙龍座談會上,台積電董事長張忠謀認為,台灣企業首要命題是創新商業模式,而非兩岸開放。大家都知道,台灣的成功經驗起自於代工,久而久之,台灣在國際經濟上也就自我限定於此一角色。當這種角色所帶來的利潤愈來愈低的時候,台灣並沒有尋求轉型,而是在一樣的商業模型運作之下,變本加厲。最後產業利潤愈來愈低,員工工時卻愈來愈長。

當中國崛起,台灣承續傳統的思維,看到的是夕陽產業的脫困之機。但英特爾(Intel)在大連設廠卻有著明顯的遠見。如果我們了解英特爾始終掌握開放式創新策略,不僅是一家生產工廠,也是價值中心的話,就可以非常清楚,它這一步棋,絕對不是著眼於節省成本,而是搶著占領一塊開放式創新的處女地。中國有的不僅是廉價勞工、大學知識份子,更重要的是「未來」。現在大家可以同意,關係或關聯的建立,包括顧客、供應商、員工,在維持競爭力上,比創新更為根本,也更為長久。而根據佐格比民調機構(Zogby International)的調查,美國有四分之一的人認為,未來十年,中國將成為創新發明的世界領袖。

然而,要讓台灣的眼光從短視的「兩岸開放」轉變成創新商業模型,卻又是臨淵羨魚。首先,我們習慣線性合作,只有上下游的連接,或同業之間的扶持,缺乏創造與拓寬價值的廣度。在生產上的創新是游刃有餘,但對於產品、甚至組織的整體規劃卻一籌莫展,但這些才是讓企業在當前國際商業環境中存續的關鍵。品牌管理就是一例。品牌所蘊含的是整體的組織文化,因此也絕對不可能以購併得來。
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善於要求員工卻吝於分享**

中國人有所謂「海納百川,有容乃大;壁立千仞,無欲則剛」。照理說,這種分享的胸襟,和將全球視為研發的平台、研發人員不必一定為我所控管的開放創新,不謀而合。然而,華人企業的經營模式卻往往反其道而行:對分享興趣缺缺,但充分運用中國人勤奮努力的個性,極度開發(exploitation)人力資源,卻成了保持競爭優勢的唯一方法。

事實上,台灣產業居於科技產業鏈當中風險最高、報酬最少的位置,也有其苦衷。單打獨鬥、激烈的競爭,使得企業不得不現實功利、求速效而失遠利。這使企業不欣賞任何一項離開目標的研究。而台灣企業往往離不開降低成本、銷售業績,這些短期、量化、與遠景無關的目標。狹窄思維積重難改,結果就是企業無法推動革命性的研發或商業模型的改良,只能就在最低水平享受微薄但可能量大的利潤。

這種欠缺創新的企業文化,當前遇到了一個更為嚴峻的難關,就是創新的周期愈來愈短,創新者與非創新者的差距將會愈來愈大。過去一家創新公司要能夠達到在國際上呼風喚雨的地步,沒有幾個十年是不行的。例如一八七六年貝爾發明電話,但電話真正成為全民的工具,發揮具體的商業效能,恐怕是二次世界大戰之後的事了。然而,現在科技要達到那樣的程度,所需的周期明顯縮小。用經濟學的術語來說,就是創新的時間邊際效益比以往更大。

沒有創新的傳統難以劇變

不但如此,創新的風險比以往更低。例如一八八○年代美國出現前所未有的鐵路熱潮,但一八九○年代卻是美國歷史上公司破產最多的時期,因為鐵路的投資太高,一旦挹注資金,就無法轉型。但現在不同,透過開放式商業模型,公司可以迅速調整經營方針,歷史包袱不再成為新組織的負擔。受惠於這種邊際成本遞減的效益,使得創新更為值得嘗試。然而,如果企業長久以來沒有形成創新的文化,驟然創新,談何容易?

今天Web 2.0、甚至過去的Web 1.0之所以為人樂道,就是因為它們在既有體制之外創造了生機,但如果它們永遠處於商業的邊陲,無法成為現有企業致勝的手段,就會很快失去動能。Web 2.0尤其重要,因為創造力在Web 2.0的回饋比起以往更大。不管是合作對象還是顧客來源,都透過Web 2.0向全球無限延伸。

大家也許知道摩爾定律:每十八個月,CPU的運算能力加倍。如果摩爾發現這個定律,但他所創立的公司並不是設計以適應它,那麼英特爾就不過是另外一家普通的科技公司罷了。但摩爾看到了此一趨勢,而英特爾的開放式創新設計,就是以靈活變化為特色的新商業模型,用以配合他對計算機能力的預測。

所以Web 2.0固然帶給我們很多驚喜,但這機會是給全球的。當我們正準備運用Web 2.0出奇致勝,全球也一樣看到了這個機會。根據網路效果,誰能夠快速轉型,首先行動,誰就脫穎而出。台灣企業的僵化體制、在適應變化上較歐美公司為弱,讓我們為台灣的未來擔憂。 

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