今年六月三日龍應台基金會主辦的思沙龍座談會上，台積電董事長張忠謀認為，台灣企業首要命題是創新商業模式，而非兩岸開放。大家都知道，台灣的成功經驗起自於代工，久而久之，台灣在國際經濟上也就自我限定於此一角色。當這種角色所帶來的利潤愈來愈低的時候，台灣並沒有尋求轉型，而是在一樣的商業模型運作之下，變本加厲。最後產業利潤愈來愈低，員工工時卻愈來愈長。
當中國崛起，台灣承續傳統的思維，看到的是夕陽產業的脫困之機。但英特爾（Intel）在大連設廠卻有著明顯的遠見。如果我們了解英特爾始終掌握開放式創新策略，不僅是一家生產工廠，也是價值中心的話，就可以非常清楚，它這一步棋，絕對不是著眼於節省成本，而是搶著占領一塊開放式創新的處女地。中國有的不僅是廉價勞工、大學知識份子，更重要的是「未來」。現在大家可以同意，關係或關聯的建立，包括顧客、供應商、員工，在維持競爭力上，比創新更為根本，也更為長久。而根據佐格比民調機構（Zogby International）的調查，美國有四分之一的人認為，未來十年，中國將成為創新發明的世界領袖。
然而，要讓台灣的眼光從短視的「兩岸開放」轉變成創新商業模型，卻又是臨淵羨魚。首先，我們習慣線性合作，只有上下游的連接，或同業之間的扶持，缺乏創造與拓寬價值的廣度。在生產上的創新是游刃有餘，但對於產品、甚至組織的整體規劃卻一籌莫展，但這些才是讓企業在當前國際商業環境中存續的關鍵。品牌管理就是一例。品牌所蘊含的是整體的組織文化，因此也絕對不可能以購併得來。
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善於要求員工卻吝於分享**
中國人有所謂「海納百川，有容乃大；壁立千仞，無欲則剛」。照理說，這種分享的胸襟，和將全球視為研發的平台、研發人員不必一定為我所控管的開放創新，不謀而合。然而，華人企業的經營模式卻往往反其道而行：對分享興趣缺缺，但充分運用中國人勤奮努力的個性，極度開發（exploitation）人力資源，卻成了保持競爭優勢的唯一方法。
事實上，台灣產業居於科技產業鏈當中風險最高、報酬最少的位置，也有其苦衷。單打獨鬥、激烈的競爭，使得企業不得不現實功利、求速效而失遠利。這使企業不欣賞任何一項離開目標的研究。而台灣企業往往離不開降低成本、銷售業績，這些短期、量化、與遠景無關的目標。狹窄思維積重難改，結果就是企業無法推動革命性的研發或商業模型的改良，只能就在最低水平享受微薄但可能量大的利潤。
這種欠缺創新的企業文化，當前遇到了一個更為嚴峻的難關，就是創新的周期愈來愈短，創新者與非創新者的差距將會愈來愈大。過去一家創新公司要能夠達到在國際上呼風喚雨的地步，沒有幾個十年是不行的。例如一八七六年貝爾發明電話，但電話真正成為全民的工具，發揮具體的商業效能，恐怕是二次世界大戰之後的事了。然而，現在科技要達到那樣的程度，所需的周期明顯縮小。用經濟學的術語來說，就是創新的時間邊際效益比以往更大。
沒有創新的傳統難以劇變
不但如此，創新的風險比以往更低。例如一八八○年代美國出現前所未有的鐵路熱潮，但一八九○年代卻是美國歷史上公司破產最多的時期，因為鐵路的投資太高，一旦挹注資金，就無法轉型。但現在不同，透過開放式商業模型，公司可以迅速調整經營方針，歷史包袱不再成為新組織的負擔。受惠於這種邊際成本遞減的效益，使得創新更為值得嘗試。然而，如果企業長久以來沒有形成創新的文化，驟然創新，談何容易？
今天Web 2.0、甚至過去的Web 1.0之所以為人樂道，就是因為它們在既有體制之外創造了生機，但如果它們永遠處於商業的邊陲，無法成為現有企業致勝的手段，就會很快失去動能。Web 2.0尤其重要，因為創造力在Web 2.0的回饋比起以往更大。不管是合作對象還是顧客來源，都透過Web 2.0向全球無限延伸。
大家也許知道摩爾定律：每十八個月，ＣＰＵ的運算能力加倍。如果摩爾發現這個定律，但他所創立的公司並不是設計以適應它，那麼英特爾就不過是另外一家普通的科技公司罷了。但摩爾看到了此一趨勢，而英特爾的開放式創新設計，就是以靈活變化為特色的新商業模型，用以配合他對計算機能力的預測。
所以Web 2.0固然帶給我們很多驚喜，但這機會是給全球的。當我們正準備運用Web 2.0出奇致勝，全球也一樣看到了這個機會。根據網路效果，誰能夠快速轉型，首先行動，誰就脫穎而出。台灣企業的僵化體制、在適應變化上較歐美公司為弱，讓我們為台灣的未來擔憂。
