我離開微軟的前兩年，大概是這輩子職涯中最刺激的一段時間。有趣的是，每一次改變世界的大事，好像都發生在春節過後。COVID-19是如此。AI浪潮也是如此。
每天都有媒體問我：「AI到底會如何改變產業？」面對這個問題我心裡想的是：如果現在說得太篤定，我不確定三個月後會不會被打臉。在那段期間，我每天都處在一個非常奇妙的狀態中。一邊帶著團隊往前走，一邊自己也在學。
那段成長的速度，幾乎就像AI一樣快。我感到焦慮、混亂，也有未知之處，但是我知道可以信任團隊，而團隊也可以信任我，彼此向前行。在那段混亂與加速之中，也讓我開始真正思考一個問題：AI時代的領導力，到底是什麼？
用「黃金三問」先釐清問題
當很多領導人問到該如何導入AI時，我常常會先停下來問很多問題，因為大多數人太快跳到「How」。要導入什麼工具？要不要做AI平台？要不要訓練模型？
但如果連Why和What都搞不清楚，一下子跳到How往往只是瞎忙。
我常引用賽門．西奈克（Simon Sinek）的「黃金三問」，來和這些領導人對話：Why–What–How。
第一個問題是：為什麼想導入AI，現在你面對的挑戰是什麼？
先釐清是營收落後同業，還是希望找到企業第二曲線？是缺工問題，還是員工流動率很高？有時候當領導人直面這個問題時，才發現：原來AI不是問題本身。
第二個問題是：你希望達到什麼目標？
AI做到什麼時候你會知道自己成功了？很多企業談AI，其實沒有這個答案。也常有人問我，如何設定AI的目標與KPI。我的回答都是，AI只是加速器，它應該幫助企業加速達到「商業目標」，這才是重點。
接著才是如何讓過去要花五年達成的事，運用AI加速提早達標。所以，你希望達到什麼目標？也有人問，可否設定很多個目標？我通常會建議，因為公司資源有限，先聚焦一個。
最後，才是：那如何達到目標？
過去的領導人可以依靠經驗快速判斷，所以Why和What階段很快就被跳過。但在這個混沌的時代，真正需要花時間思考的反而是這兩個問題，才能確認組織想要聚焦的方向與重要性。
改變領導思維，再談領導力
那麼，回到AI時代到底需要什麼樣的領導力？
在談具體能力前，我覺得要先徹底改變領導人的思維，必須從過去那個「無所不知」（Know-it-all）的權威角色，轉變成「無所不學」（Learn-it-all）的終身學習者。而所謂的無所不學，不只是好學，還要具備以下兩種核心思維：
第一，面對脆弱的勇氣。
記得有一次會議中，一位二十多歲的年輕工程師正在解釋某個AI模型的能力。聽著聽著，我發現自己幾乎有一半的內容沒有完全聽懂。在過去，我為了維持主管的專業形象，也許會點頭帶過。但那一天，我選擇停下來，坦誠地問了一句：「這裡我不太理解，可以請你再解釋一次嗎？會在什麼樣的客戶情境用上？」
話說出口那一刻，確實覺得自己有點弱，但那位工程師的眼睛卻亮起來，他努力嘗試用各種不同的案例和情景來協助我了解。當下我更加肯定一件事：當領導人願意說出「我不知道」，展現脆弱的力量時，團隊反而會被激勵，願意一起投入學習。
在AI時代，領導力不再是要求領導人無所不知，而是保持成長思維，與時俱進，帶著團隊持續向前。
第二，領導人要先「走進AI」。
我常常鼓勵領導人一件事：不要怕AI。你不必懂得如何去訓練一個大型語言模型，也不需要親自下場寫程式，但一定要認識AI，每天去試一試，才能真實體驗AI如何幫助你。一旦領導人開始親自動手用AI，團隊自然就會開始熱烈討論；當領導人開始問關於AI的問題，組織就會開始探索新的可能。
現在我會要求自己每週都要試用一個新的AI工具，剛開始嘗試時也很笨拙，Prompt（指令）寫得不好，AI給的答案也亂七八糟。這段學習讓我發現，領導人不一定要最懂技術，但必須是最願意探索的那個人。因為只有自己先願意敞開，團隊才會以開放心態互相支持與學習。
本文出自《映光而行：從小秘書到微軟第一位台灣女性首席營運長，陳慧蓉38年的職場修煉與生命思考》，陳慧蓉著，商業周刊出版
