身處電商產業的快節奏、高壓下，LINE 台灣電商事業群 LINE 禮物副總經理鄭婉婷給人的印象總是活力滿滿，「你可能會覺得，我怎麼可以每天槓桿那麼多事？但我一天也只有 24 小時，是我身邊有好多人把他的能量借給我。」
鄭婉婷強調，現在這個狀態，是她花了將近 10 年學來的。
「我一直以來的狀態，應該說是高輸出、高成就，但不能說是高能量。」對過去的她來說，高成就只是靠意志力硬撐；每當成果出現落差，過程中的委屈、抱怨與自我審判，都讓內在長期處於赤字狀態。
然而，現在她會持續辨認自己的注意力放在哪、這些消耗有沒有價值，以及，她能不能透過一些選擇，讓自己跟團隊用更好的狀態完成工作。
解開團隊的情緒與疑慮，溝通「為什麼」比「做什麼」重要
那個轉折點，出現在 32 歲那年。鄭婉婷離開自己創立的公司，以空降主管身分轉任專業經理人，面對同事的冷淡與不配合，她一邊設法推進工作，一邊覺得委屈：「這不是你應該做好的嗎？為什麼還要我來講？」
直到某次會議，她看到一個職權比自己低的同事，用同樣的提案讓團隊動了起來，「我才理解到，是我溝通出了問題。」
「空降主管會被討厭，是我自己賦予的刻板印象，」當她卸下防衛、換位思考後發現，過去，她把同事的反應理解成排斥，工作還沒解決，自己先耗在委屈裡；後來，她學會收拾自己的心情，專注在讓對方理解目的，「我以前好喜歡講細節，但那只是『交辦』工作，你調度不了他內心的熱情。」
「人需要清楚知道自己為何而戰」成為鄭婉婷日後帶團隊的方法，她習慣在傳統的 PDCA 前面加上 G（goal，目標），先釐清要去哪裡、為什麼去，再討論如何執行。她說，自己花最多時間的，就是對齊團隊目標，「努力本身是沒有方向的，溝通『為什麼』永遠比『做什麼』更重要。」
依照當下會議的目的，調節團隊氛圍
攤開鄭婉婷的行事曆，從早到晚，會議一場接一場，連這次採訪也是利用午餐時間進行。
面對密集的討論，她先在會前釐清目的，減少不必要的溝通消耗，像是問自己：這場會議真的有必要開嗎？如果非開不可，那要在討論中推進什麼結果？
進入會議時，她也會留意夥伴的狀態，讓大家有心力一起解決問題。「我會把自己當成會議的『氣氛調節器』，除了想『完成什麼』，也會想『我希望大家在什麼狀態下完成它？』」
如果需要腦力激盪，她會先閒聊，讓大家放鬆；如果是績效復盤，她知道同仁可能已經很緊繃，所以會先建立心理安全感，說清楚這次要了解的是過程中學到什麼、下一次如何改善，讓大家能安心談不如預期的地方。
像是在 LINE 禮物重新定位時，他們也曾有認知落差。同事直覺認定做電商就必須大打補貼戰，當公司沒有給予相對應的資源時，團隊便感到挫折，甚至認為公司不重視這項事業。
鄭婉婷把討論拉回了原點，邀請大家思考，LINE 要做電商，會跟平常認知的電商哪裡不同？LINE 拉近人與人的距離，LINE 禮物要服務的也是「一段關係」。東西便宜，不代表消費者就會想到某位朋友，團隊希望做到的，是如何讓使用者想起對方、傳達心意。重新對焦，「搞定了團隊的情緒與不確定性，新的路徑才有可能出來。」
如今，LINE 禮物的用戶數已突破 900 萬。鄭婉婷強調，願景清楚後，管理者的核心就在於與團隊協作，觀察每一天的選擇與行動，有沒有帶來想要的結果；如果沒有，就調整方法，就像雁行，有人累了，其他人就往前補位，「我不是單打獨鬥的能量體，我覺得我是跟大家一起共創了一個能量場。」
（本文出自經理人月刊）
