視覺台灣的一段歷史
視覺台灣的一段歷史
2007.09.01 | 技能

公視以兩年半時間拍攝的紀錄片《以藝術之名》,不同於其他以藝術家為經、美術史為緯的拍攝方式,整部紀錄片討論的範圍相當廣闊,涵蓋了台灣在主體性、族群、水墨、現代、性別、跨界及全球化等議題。

百年來的台灣視覺藝術當然是全片重點,影片中更重要的是,想說明在時代的變化下,藝術家們如何保有自主性,以及藝術在台灣如何奠基與發展。例如第四集《新美術的追求》與第五集《前衛精神》,就是描繪日治時期的美術和五、六○年代現代藝術的發展。

遊走之間找尋自己的位置

有人說台灣美術的「現代化」,必須與台灣社會現代化歷程一起思考,「在地性」一詞,與現今具有政治
性指涉的「台灣意識」、「本土意識」、「鄉土意識」,須有明確分野。如果我們從「純文化」的角度,將早期西方美術引入台灣社會,視為台灣藝術接受西方「現代化」文化開始,所謂「在地性」,即意謂台灣藝術家接受西方美術後,所產生的衝擊與融合。

日治時期,台灣透過日本接觸了西方現代美術,黃土水、林之助、陳澄波、劉錦堂這些前輩藝術家,分別先後赴日接受美術教育。在日本啟蒙下,台灣「自己的」現代美術逐漸萌芽。

在文化下,迷航也許是當年藝術家最大的特徵!前輩藝術家在缺乏美術學校、藝術市場、就業條件等環境的搭配下,就這樣披荊斬棘,開拓了屬於台灣的藝術天地。藝術家們憑著決心和努力不斷創作,累積了大量作品,他們在官方展覽與學院品味之外,建立自我個性,回歸自身文化背景。

從日本吸取養分後,如陳澄波遠赴巴黎習畫,有的則去了中國,有的回台灣繼續將「新美術」的觀念發揚光大。為了精進藝術或實踐藝術抱負,他們遊走﹁祖國﹂、﹁故鄉﹂、﹁帝國﹂,要在問題之間找到自己的位置。
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對不同文化的重新理解**

在不同的文化之間重新理解自我,要在傳統與現代、現代與殖民時代間找到安身立命的位置。時代動盪,再多的言語也無法描繪那個瞬間,但那些永不可能再現的當下,標誌著藝術家的生命軌跡,它們與作品同等重要,正是這系列紀錄片的意義所在。

從日治進入五○年代,台灣藝術又有了新的樣貌。第五集著重在描繪「五月」、「東方」這兩個五○年代台灣最重要的現代畫會團體,他們的藝術生命在台灣萌芽,在時代的轉折點引爆了改革熱情。在他們身上,交錯了近現代美術的辯論:具象與抽象藝術的拉鋸,東方與西方的路線之爭,也標示台灣與國際藝壇互動
的開始。

這兩個團體的成員大多來自外省,他們年少時在中國歷經戰亂、離開故鄉,先是和過去的文化傳統斷了關係,到了台灣也找不到新的寄託。「五月」從全盤西化、中西融合,到最後明確提出要走「中國現代繪畫」的路線;「東方」重視東方精神,卻沒有標舉某種特定風格。

他們在台灣掀起了美術上的中西古今之辯,接下來也有愈來愈多的現代美術團體成立,形成五、六○年代台灣美術史上的「畫會時代」。這些成員走過那段激昂的青春歲月,一畫超過半個世紀,至今仍持續不懈。在多重文化的背景下,這些藝術家透過一連串摸索的過程,以創作尋求自我的肯定。

藝術是溝通,藝術家作為世界的一份子,精煉著個人的藝術語言,表達對世界的洞察與關懷。台灣藝術發展也許顛簸,現代藝術仍悄悄萌芽、茁壯。台灣藝術發展一點也不倉皇,慢慢消化新的資訊,慢慢吸收、了解,慢慢反芻、反思。那是一種幸福,或者,至少可以說是到達幸福前的預備狀態。

本文作者:洪雅文曾擔任光點台北行政經理、二○○三年台北電影節節行政統籌、國家電影資料館專案研究,目前在東海大學兼課。 

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從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫

如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。

過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準

此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。

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網銀國際透過系統化培訓,協助同仁穩定適應並持續累積專業能力
圖/ 網銀國際

其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。

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網銀國際導入「主管共識營」,強化領導與管理能力
圖/ 網銀國際

最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。

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網銀國際舉辦員工紓壓系列活動,鼓勵同仁適時釋放壓力、 關注身心健康
圖/ 網銀國際

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。

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