視覺台灣的一段歷史
視覺台灣的一段歷史
2007.09.01 | 技能

公視以兩年半時間拍攝的紀錄片《以藝術之名》,不同於其他以藝術家為經、美術史為緯的拍攝方式,整部紀錄片討論的範圍相當廣闊,涵蓋了台灣在主體性、族群、水墨、現代、性別、跨界及全球化等議題。

百年來的台灣視覺藝術當然是全片重點,影片中更重要的是,想說明在時代的變化下,藝術家們如何保有自主性,以及藝術在台灣如何奠基與發展。例如第四集《新美術的追求》與第五集《前衛精神》,就是描繪日治時期的美術和五、六○年代現代藝術的發展。

遊走之間找尋自己的位置

有人說台灣美術的「現代化」,必須與台灣社會現代化歷程一起思考,「在地性」一詞,與現今具有政治
性指涉的「台灣意識」、「本土意識」、「鄉土意識」,須有明確分野。如果我們從「純文化」的角度,將早期西方美術引入台灣社會,視為台灣藝術接受西方「現代化」文化開始,所謂「在地性」,即意謂台灣藝術家接受西方美術後,所產生的衝擊與融合。

日治時期,台灣透過日本接觸了西方現代美術,黃土水、林之助、陳澄波、劉錦堂這些前輩藝術家,分別先後赴日接受美術教育。在日本啟蒙下,台灣「自己的」現代美術逐漸萌芽。

在文化下,迷航也許是當年藝術家最大的特徵!前輩藝術家在缺乏美術學校、藝術市場、就業條件等環境的搭配下,就這樣披荊斬棘,開拓了屬於台灣的藝術天地。藝術家們憑著決心和努力不斷創作,累積了大量作品,他們在官方展覽與學院品味之外,建立自我個性,回歸自身文化背景。

從日本吸取養分後,如陳澄波遠赴巴黎習畫,有的則去了中國,有的回台灣繼續將「新美術」的觀念發揚光大。為了精進藝術或實踐藝術抱負,他們遊走﹁祖國﹂、﹁故鄉﹂、﹁帝國﹂,要在問題之間找到自己的位置。
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對不同文化的重新理解**

在不同的文化之間重新理解自我,要在傳統與現代、現代與殖民時代間找到安身立命的位置。時代動盪,再多的言語也無法描繪那個瞬間,但那些永不可能再現的當下,標誌著藝術家的生命軌跡,它們與作品同等重要,正是這系列紀錄片的意義所在。

從日治進入五○年代,台灣藝術又有了新的樣貌。第五集著重在描繪「五月」、「東方」這兩個五○年代台灣最重要的現代畫會團體,他們的藝術生命在台灣萌芽,在時代的轉折點引爆了改革熱情。在他們身上,交錯了近現代美術的辯論:具象與抽象藝術的拉鋸,東方與西方的路線之爭,也標示台灣與國際藝壇互動
的開始。

這兩個團體的成員大多來自外省,他們年少時在中國歷經戰亂、離開故鄉,先是和過去的文化傳統斷了關係,到了台灣也找不到新的寄託。「五月」從全盤西化、中西融合,到最後明確提出要走「中國現代繪畫」的路線;「東方」重視東方精神,卻沒有標舉某種特定風格。

他們在台灣掀起了美術上的中西古今之辯,接下來也有愈來愈多的現代美術團體成立,形成五、六○年代台灣美術史上的「畫會時代」。這些成員走過那段激昂的青春歲月,一畫超過半個世紀,至今仍持續不懈。在多重文化的背景下,這些藝術家透過一連串摸索的過程,以創作尋求自我的肯定。

藝術是溝通,藝術家作為世界的一份子,精煉著個人的藝術語言,表達對世界的洞察與關懷。台灣藝術發展也許顛簸,現代藝術仍悄悄萌芽、茁壯。台灣藝術發展一點也不倉皇,慢慢消化新的資訊,慢慢吸收、了解,慢慢反芻、反思。那是一種幸福,或者,至少可以說是到達幸福前的預備狀態。

本文作者:洪雅文曾擔任光點台北行政經理、二○○三年台北電影節節行政統籌、國家電影資料館專案研究,目前在東海大學兼課。 

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五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承
五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承

1973 年,良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家,半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過,伴隨規模擴張帶來的不只是成長,還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆,加上跨部門協作頻繁,行政耗損與知識傳承的缺口,成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧,從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營,作為 3C 零售業者,良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能,就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化,從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴,而賴志達評估合作夥伴的標準很明確:技術能力是基本,產業知識(Domain Know-how)的深度是關鍵,回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上,良興選擇攜手 Data-DI,看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的,良興與 Data-DI 合作的第一個專案,就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節:會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果,對企業很傷!」賴志達說,他每天參加許多會議,但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理,常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤,讓會議效果大打折扣。

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良興總經理賴志達
圖/ 數位時代

為了解決會議記錄的痛點,Data-DI 業務副總包威棣指出,在導入工具以前,團隊須先釐清三件事:場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入,以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問,都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後,良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統,透過模糊比對技術校正語音辨識誤差,並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫,不僅將行政人員從重複性作業中釋放,也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享,現在他去外部開會也會用這個工具,運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報,很快就能完成,更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子!也提醒想做 AI 的老闆們,與其急著搞大架構,不如先從小工具讓公司嘗試 AI,建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後,良興接著切入更深層的營運核心:知識傳承。過去,頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上,新人培訓耗時三個月,員工離職即帶走知識資本。與此同時,網路資訊發達,消費者進店前早已掌握基本規格,3C 通路門市人員要如何發揮更多價值?「我要門市的人不是死背規格,而是面對客人時,能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此,Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡,串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報,主管僅需在核心節點審核;員工透過手機語音對練,系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示,目標是將新人培訓期縮短至一個月,讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而,要讓這套系統真正運作,得先解決兩個根本問題:資料從哪裡來?以及訓練如何更準確?

「以前大數據時代,講的是資料要大、全、細、實;現在 AI 要做到的是準(準確)、合(合乎場景)。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊,Data-DI 除了整合內部資料,也補充加入外部市場評測內容以填補空缺,再透過人員審核機制過濾雜訊,搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定,確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

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Data-DI 業務副總包威棣
圖/ 數位時代

賴志達則看得更遠:「這些教育訓練的內容,也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問,帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中,雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步,賴志達表示,公司各部門很早就建置 Power BI 報表,但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤,如果沒有梳理,就沒有用了。」因此,他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流,以精實的人力持續驅動成長。

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良興攜手 Data-DI 推動 AI 落地,以小步快跑模式為企業創造變革。
圖/ 數位時代

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察:AI 導入需要高層認同、由上而下推進,像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者,就是不可或缺的推手;而單點工具的價值,終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構,人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革,這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後,對於仍在觀望AI應用的企業,他則建議:「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大,人會變成超級工作者,企業會變成超級企業。開始做就對了,先做一個三個月的小任務,降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑,讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任,這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

有關更多 Data-DI 相關資訊,請查詢網站:https://www.data-di.com/

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