手機決戰 Google 進、Moto 退
手機決戰 Google 進、Moto 退
2008.03.01 |

剛結束的年度手機盛事──「世界行動通信大會」(World Mobile Conference)中,最亮眼的角色非Google莫屬,不單晶片大廠們聯袂展示採用Android平台的Google Phone概念機,其他的手機大廠也認為和Google沾上邊成為一種時尚。多家廠商都內建了Google的搜尋頁面,甚至是Google Maps,來展示自己的手機與網路的絕佳應用。今年第三季,預計將有宏達電採用Android平台的手機上市。

Android平台使用Linux的作業系統,最早是由Google於二○○五年購併的矽谷新興公司Android開發,包括一系列完整的手機軟體、作業系統、中介軟體、介面與應用程式在內,並內建有Google Maps、YouTube、Gmail等Google熱門軟體。

**手機開放模式衝擊市場
**為了大力推廣開放的概念,Google網羅了三十多家業者,成立了開放手機聯盟,包括手機製造商美國的摩托羅拉(Motorola)、台灣的宏達電、南韓三星(Samsung),通訊晶片業者高通(Qualcomm)、德州儀器(Texas Instruments),以及世界最大的手機營運商中國電信、日本的龍頭NTT DoCoMo、德國的T-Mobile、義大利的Telecom Italia、西班牙的Telefonica等手機營運商全都是該聯盟的成員。Google行動平台事業總監魯賓(Andy Robin)表示:「我們不是在打造一支GPhone,而是讓上千人來打造GPhone。」
Google手機所帶來的衝擊來自兩方面:一是採用開放的模式,直接打破過去手機軟體的授權模式,這使得大力推動Windows CE的微軟及Symbian系統的諾基亞,獲利情況將受到極大的挑戰;另一方面,Google在網路端的強勢,一旦跨入手機領域,服務應用更可深入一般人的日常生活之中,影響力不可小覷。

網路應用成競爭新關鍵
而就在世界通訊大會舉辦前,全球通訊大廠摩托羅拉(Motorola)在一月三十一日宣布要斷尾求生,分割或出售製造手機的行動終端事業部門。兩相對照,手機產業顯然已經走到一個轉折的分水嶺,產業競爭的焦點,從時尚設計的路線,走到與網路緊密結合的應用創新。

占公司整體營收五一%的摩托羅拉手機事業部,過去一年虧損連連,去年整年股價掉了四二%。儘管二○○七年全球手機出貨量成長率達一二.四%,但手機五大廠中,唯一衰退的就是摩托羅拉,全球市占率從二○○六年的二一.四%,二○○七年滑落到一三%,落後三星電子,退居第三。

美國《商業週刊》(BusinessWeek)便以「錯誤的終結」來形容摩托羅拉的這項決定。曾經在二○○四年推出經典暢銷機種Razr的摩托羅拉,當時以高貴、地位象徵之姿嶄露頭角,被高度讚譽與複製。Razr超薄外型創造了極佳的銷售量,但消費者也批評它的音質和使用者介面,和它好看的外表不相稱。這些消費者的抱怨讓剛萌芽的品牌忠誠夭折。而摩托羅拉接下來頻頻設計多款類似的手機,將手機直接擴大成一個Razr大家族。

不再創新是失敗關鍵
《商業週刊》曾警告:「別把刀鋒(Razr)給磨壞了。」(Motorola Sharpens the Razr Edge);而《紐約時報》(The New York Times)也引述分析師評論摩托羅拉持續複製Razr的策略:「就像不斷嚼同一片口香糖,到最後什麼味道都沒了。」沉溺於Razr系列的榮景,摩托羅拉的創新能力,無法反應市場需求和競爭者的速度,過去的金雞母再也無法維持明星光環。

「缺乏明確的品牌特色,又沒有良好的產品組合,是摩托羅拉失敗的主因,」拓墣產業研究所協理楊勝帆分析。不像其他大廠有明確的定位,摩托羅拉期待依靠單一產品打天下,又無法決定智慧手機操作平台。在需求減少的歐美等成熟市場,討不了便宜,反而被主打精品、時尚的韓系廠商三星、LG吃掉換機潮市場。
業者以分散客戶因應

在高階產品沒有良好的表現,面對崛起的新興市場,摩托羅拉過度重視低階產品,帶來利潤率不斷下滑,甚至新興市場的需求並不如想像中落後。以中國來說,多媒體是手機必備的功能,像聯發科生產晶片的貼牌手機,就是因為提供全方位的解決方案(total solution)而熱銷。

「如果由中國手機廠接手,將大幅衝擊台灣手機代工廠的布局,」仁寶集團董事長許勝雄表示。目前台灣接獲摩托羅拉訂單占營收比重五成以上者,剩下金仁寶旗下的華寶和及成。華寶首當其衝,去年營收下滑三成,但每股稅後純益仍有七元以上水準。

其他如製造相機鏡頭的大立光、機殼廠及成、製造連接器的正崴以及面板廠勝華,若遭到大陸搶單,業績恐怕會受到壓縮。

法人指出,經過摩托羅拉一年的低潮,對台灣手機概念股的影響力已經降低,業者開始採取分散客戶及風險控制措施。「這也是一個教訓,台灣廠商應該要看遠一點,開發更具有價值的服務,而不是只抓住眼前單一大廠的單,」MIC產業分析師陳冠名表示。

GPhone就是台灣廠商另外一個契機。包括中華電信、宏達電、提供電路板的耀華,生產揚聲器及免持聽筒的美律,石英元件供應商晶技及加高,以及供應觸控面板的統寶,製造相機模組的普立爾等,都是被點名看好的GPhone概念股。這些廠商除了訂單的成長外,由於GPhone的開放模式,也被外界期待能進一步帶動台灣廠商的創新應用能力。

錯估形勢和創新不足,是摩托羅拉這個通訊巨人跌跤的原因,但卻也是GPhone被看好的理由,不論未來誰以什麼方式接下摩托羅拉手機部門,或是還有新進者想要加入手機戰局,光靠價格是絕對無法勝出,不斷創新才是王道。 

 

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科技創新守護海洋!犀牛盾以循環創新思維破解塑膠危機、賦能永續未來
科技創新守護海洋!犀牛盾以循環創新思維破解塑膠危機、賦能永續未來

全球每年約生產4億噸塑膠垃圾,只有不到10%有被回收,其中約有1100萬至1400萬噸最終流入海洋。在十分有限的回收量中,約 8 成來自相對單純、流程完整的寶特瓶回收;反觀,同樣是高頻消費品的手機配件,回收率卻不到 1%。這個現象,對長期從事材料研究的犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫來說,是他反思事業選擇的開端,也是突破的轉捩點。

「手機殼產業其實是塑膠產業的縮影!」他在2025 亞馬遜港都創新日的專題演講上直言。手機殼本質上類似一種快時尚商品,每年有超過十億個手機殼被製造,但產業並未建立材料規範,多數產品混用多種複合塑膠、填料與添加物,既難拆解、也沒有回收機制。結果是,一個重量相當於超過二十個塑膠袋的手機殼,在生命周期終點只能被視為垃圾。

王靖夫指出,連結構複雜的資訊科技產品,回收率都能達 45%,但手機殼明明是最簡單、最應該回收的產品,為什麼無法有效回收?這個命題讓他意識到,與其只做手機殼,不如正面處理塑膠問題本身,從材料設計、製程到後端回收再生,開創循環之道。

犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫於2025 亞馬遜港都創新日分享犀牛盾如何回應塑膠挑戰、開創循環模式。
犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫於2025 亞馬遜港都創新日分享犀牛盾如何回應塑膠挑戰、開創循環模式。
圖/ Amazon Web Services 提供

以材料工程打造手機殼的循環力

若塑膠要進入循環體系,前提是「材料必須足夠單純」。王靖夫很快意識到,問題不在回收端,關鍵在最開始的設計端。多數手機殼由多款不同塑膠、橡膠件甚至金屬等複合材料組成,無法被經濟化拆解,也難以透過現有流程再製。為此,犀牛盾在2017年起重新整理產品線,希望借鑑寶特瓶成功循環的經驗,擬定出手機殼應有的設計框架。

新框架以「單 1 材料、0 廢棄、100% 循環設計」為核心,犀牛盾從材料工程出發,建立一套循環路徑,包括:回收再生、溯源管控、材料配方、結構設計、循環製程、減速包裝與逆物流鏈等,使產品從生產到回收的每一階段,皆與核心精神環環相扣。

王靖夫表示,努力也終於有了成果。今年,第一批以回收手機殼再製的新產品已正式投入生產,犀牛盾 CircularNext 回收再生手機殼以舊殼打碎、造粒後再製成型;且經內部測試顯示,材料還可反覆再生六次以上仍維持耐用強度,產品生命週期大大突破「一次性」。

另外,今年犀牛盾也推出的新一代的氣墊結構手機殼 AirX,同樣遵守單一材料規範,透過結構設計打造兼具韌性、耐用、便於回收的產品。由此可見,產品要做到高機能與循環利用,並不一定矛盾。

犀牛盾從材料學出發,實現全線手機殼產品皆採「單 1 材料」與模組化設計,大幅提升回收循環再生效率。
犀牛盾從材料學出發,實現全線手機殼產品皆採「單 1 材料」與模組化設計,大幅提升回收循環再生效率。
圖/ 犀牛盾

海上掃地機器人將出海試營運

在實現可循環材料的技術後,王靖夫很快意識到另一項挑戰其實更在上游——若塑膠源源不斷流入環境,再強的循環體系也只是疲於追趕。因此,三年前,犀牛盾再提出一個更艱鉅的任務:「能不能做到塑膠負排放?」也就是讓公司不僅不再製造新的塑膠,還能把已散落在環境中的塑膠撿回來、重新變成可用原料。

這個想法也促成犀牛盾啟動「淨海計畫」。身為材料學博士,王靖夫將塑膠問題拆為三類:已經流落環境、難以回收的「考古塑膠(Legacy Plastic)」;仍在使用、若無管理便會成為下一批廢棄物的「現在塑膠(Modern Plastic)」;以及未來希望能在自然環境中真正分解的「未來塑膠(Future Plastic)」。若要走向負排放,就必須對三個路徑同時提出技術與管理解方。

其中最棘手的是考古塑膠,尤其是海洋垃圾。傳統淨灘方式高度仰賴人力,成本極高,且難以形成可規模化的商業模式,因此無法提供可持續的海廢來源作為製造原料。為突破這項瓶頸,犀牛盾決定自己「下海」撿垃圾,發展PoC(概念驗證)項目,打造以 AI 作為核心的淨海系統。

王靖夫形容,就像是一台「海上的掃地機器人」。結合巡海無人機進行影像辨識、太陽能驅動的母船作為能源與運算平台,再由輕量子船前往定位點進行海廢收集:目的就是提升撿拾效率,同時也累積資料,為未來的規模化建立雛形。

從海洋到河川,探索更多可能

淨海計畫的下一步,不只是把「海上的掃地機器人」做出來,王靖夫說:「目標是在全球各地複製擴張規模化、讓撿起的回收塑膠真正的再生利用。」也就是說,海上平台終究要從單點示範,走向可標準化、在不同海域與國家部署的技術模組,持續穩定地把海廢帶回經濟體。

犀牛盾CircularBlue™海洋廢棄物過濾平台初號機將出海試營運,盼解決沿岸海洋廢棄物問題。
犀牛盾CircularBlue™海洋廢棄物過濾平台初號機將出海試營運,盼解決沿岸海洋廢棄物問題。
圖/ 犀牛盾

他進一步指出,「其實這套系統不限於海洋,也可以在河川上。畢竟很多海洋垃圾是從河流來的。」未來若能推進到河川與港灣,將塑膠在進海之前就攔截下來,不僅有助於減少海洋污染,回收後的材料也更乾淨、更適合再生,步步朝向終極願景——隨著時間推進,海中垃圾愈來愈少,被撿起、回收後再生的塑膠會越來越多。

「我們已經證明兩件事的可行性:一端是產品的循環設計,一端是 AI 賦能海廢清理的可能性。」王靖夫笑說,塑膠管理命題不只為自己和公司找到新的長期目標,也讓他順利度過中年危機。「選擇改變,留給下一代更好的未來。」他相信,即便是一家做手機殼的公司,也能創造超乎想像的正向改變。

AWS 2025 亞馬遜港都創新日,集結產業先行者分享創新經驗。
AWS 2025 亞馬遜港都創新日,集結產業先行者分享創新經驗。
圖/ Amazon Web Services 提供

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