日前一項關於美國暢銷手機市占率的統計中，來自韓國的ＬＧ雖屈居於摩托羅拉（Motorola）後，但異軍突起的態勢絕不輸同胞三星（Samsung）與全球龍頭諾基亞（Nokia）。另外，ＬＧ也在國際的設計大賽中獲得大獎、和時尚精品品牌合作，一系列的新設計，讓ＬＧ在消費市場上取得顯著的成長。ＬＧ成長功臣之一是辛苦打造的設計中心，以首爾為中心，在米蘭、東京、北京、美國與印度都有團隊。團隊中不只有工業設計師，還有珠寶、時尚等不同背景的設計人員。ＬＧ並且與美國、日本、義大利的設計學院合作，提供設計師長期交流與學習的機會。在ＬＧ設計中心還有一帖特別的創造力團隊配方，就是在五百多位設計人員中，約有十分之一的外籍設計師，他們帶入不同的文化元素，在團隊中產生化學作用，催化造就了成功的設計潮流。
不過，不同於一般對跨領域團隊的印象，ＬＧ的跨領域著重在設計和工程兩方面。無獨有偶的，已從提供產品轉變為提供服務的ＩＢＭ，在創新方面也比較重視幾個核心領域。不論是產品或服務，用戶體驗的價值都是核心。但同樣是研究創造用戶體驗，ＩＢＭ不像Google和雅虎（Yahoo!）以多領域背景的團隊為主，而以工程和心理作為團隊的核心。
世人常以成敗論英雄，但對於一時遇到頓挫的BenQ來說，在設計團隊上的成長不但值得肯定，也會是未來再起的重要能量。BenQ的創造力團隊方程式是盡可能由不同領域背景的人員組成，包括工業設計、工程、心理、建築、社會等。這種方式的最大優點是包容力強，能迅速融合不同觀點，補足個體的不足。要從台灣普遍以工程師與製造為主的思維和工作慣性中突破，以用戶體驗的創新作為核心價值，非得矯枉過正不可。就這一點來說，明基設計團隊的新文化不但必要，而且還不夠。
BenQ設計團隊的另一個成功配方是營造探索的空間，在工作環境、工作方式、工作規範等要求上，給予成員更多的自主空間，並且鼓勵成員之間討論交流，讓創造力蘊釀發酵。BenQ的這種方法對台灣的團隊來說尤其重要，台灣人習於團隊合作，對組織中的規範和任務分配接受度高，傾向避免與組織中其他成員產生衝突，因而往往會限制個人培養探索的習慣，甚至於避免挑戰現有的規則以免造成矛盾。
台灣團隊的這些文化特色與韓國團隊相當類似，所以ＬＧ建立迎向世界的團隊時，會以九成富有跨文化設計經驗的韓國人為主，吸納國際級設計人才，並布局全球的運行。或許他們也感受到需要特別為設計團隊準備不同的環境，變化工作模式，才能利於創新與突破慣性，超越文化限制。
事實上，營造探索空間的方法也是世界知名學府在工程與設計教育方面努力的重點，ＣＤＩＯ（Conceive-Design-Implement-Operate，構思－設計－實踐－運作）是由美國麻省理工學院（ＭＩＴ）與瑞典皇家工學院（Royal Institute of Technology）共同發起的教育方式，強調以實踐為導向，培養知識經濟時代的創新型人才。目前已經有包括劍橋大學在內的幾十所國際著名大學開始實施，主要採取由學生在教師的指導下，自主設計整個課程內容，然後再由學生上台演講的授課模式，讓整個課程成為學生自主構思並創造的產品，配合具備實際工程應用的專案貫穿整個課程。
不過，任天堂創造紅白機與瑪莉兄弟的成功秘方卻又有所不同。當年萌發創新的環境並不依賴群體的創造力配方，反倒憑藉個別具有非凡觀察力與過人敏銳度的個人。任天堂的遊戲設計大師橫井（Yokoi Gunpei）說，設計掌上遊樂器是來自於看到上班族在電車上把玩電子計算機的靈感。同樣是任天堂的遊戲設計大師宮本茂（Miyamoto Shigeru）說，任天狗遊戲（Nintendogs）的靈感是來自於家裡養了四年的狗。宮本茂認為任天堂的核心競爭力是產生新型態娛樂的創意，新科技是充分條件而非必要條件。總而言之，就是有些奇才能夠掌握大多數人沒有辦法組織的資訊，從日常生活的小細節發展出新點子。至於如何具備或訓練這樣的才能？既然先天是不能變的，就只有靠後天的努力鑽研，也就是日本的達人文化與御宅族文化的精神。
最後，適合台灣設計團隊的成功方程式不可能沒有台灣人的特色，希望讓設計團隊成為核心競爭力的台灣企業，一定要向內部成形已久的文化挑戰，發掘台灣的特色文化，先從設計團隊的組成以及工作方式上創新，才能讓台灣的鬼才和點子王們有揮灑的空間。
探索和討論是激發創造力的關鍵，
台灣人習於團隊合作，傾向避免與其他成員產生衝突，
結果往往不敢挑戰現有規則，限制個人探索。
如果習慣找尋標準答案，反倒不利於逆向思考。
