人多與勢眾在中國大有學問|數位時代 BusinessNext

中國網路市場不僅已具相當規模，且成長潛力無窮，產業無不緊盯其發展，希冀搶下先機。其中又以追趕市場趨勢的行銷顧問公司，首先感受到網路行銷的重要性以及網路為行銷帶來的重大變革。

中國的網路行為同時具有「人多」與「勢眾」二個特色。﹁人多﹂，指中國上網人口超過一億三千萬人，；「勢眾」，表示網路已經不是自外於實體世界的一群人，而是積極動員參與活動的行動者。網路行銷活動在面對這群人時需要格外謹慎小心，一個不留神可能就得罪了他們。

楊丞琳曾遭封殺
麥肯ＭＲＭ中國區企業發展總監王雪如說：「他們在網路上發展的程度是我們難以想像的，」中國大陸的網路使用者長期處於壓抑的情況，現在物極必反，網路上的「憤青」（憤怒青年，指情緒激動強烈表達自我意見的人）非常多，他們動員能力高、情緒激昂，他們可以捧紅名不見經傳的芙蓉姐姐，也可以封殺當紅明星。

舉例來說，之前在台灣的電視節目上，當楊丞琳答錯了抗日戰爭打幾年的問題（回答成十一年），讓大陸網民群起封殺她，最後迫使她為連鎖速食麥當勞拍攝的廣告全部下架禁播，楊丞琳本人還出面道歉。因此在中國經營網路行銷的首要考量並非沒有人參與，而是當廠商開放互動管道時，行銷顧問公司該如何進行社群管理，控制激烈言論。

而「人多」讓網路行銷活動除了短期接觸到消費者之外，更是長期經營消費者資料庫的最佳管道。上海知世營銷副總經理黃敏尉表示：「一個網站在中國很容易達到三百萬會員，如果廠商透過網路與他們長期溝通，可以得到非常多資訊。」過去廣告公司和很多研究公司合作想得到消費者行為分析，但現在可以從網路直接觀察到消費者態度。

中國市場的另外一個特色來自於強烈的自我意識，這同時表現在市場面與客戶面，造成跨國公司需要因應壓力，而將中國獨立亞太區之外經營。

得用多元化的行銷思維
麥肯ＭＲＭ中國區企業發展總監王雪如負責跨國公司行銷活動的過程中，經常遭遇來自中國地方的抗議之聲，還要她跟他們一起抗爭，拒絕把其他地方的廣告或行銷活動稍做修改，就要登上中國市場。

王雪如說：「他們（地方客戶）最常講的話就是中國就是不一樣，我們有我們的作法。」單一的行銷活動也需因應市場多元性而有所調整。功典資訊中國區總經理鄭偉成說：「大陸一線與二線城市不同，沿海城市與內陸城市也不同，」他開玩笑地表示，俗話說北京人看新聞、上海人打遊戲、廣州人愛聊天，抓到每個地區的習性去做網路行銷活動才有機會成功。

此外，強烈的自我意識也來自於中國市場的多元文化風貌，沿海地區有來自中國各省的工作者，各帶著家鄉的風土民情。偉門中國區客戶群總監徐欣說：「中國文化非常複雜，各地文化語言風俗差異非常大。」雖然公司設立於北京，但公司裡幾乎都是外地人，光是公司內部整合就是一個挑戰。

台灣公司在中國的挑戰
除了對內，公司對外也要面對不同國家的客戶。上海知世營銷副總經理黃敏尉說：「中國有很多來自不同國家的客戶，他們願意花很多預算在數位行銷，把地方市場推向網路。」客戶吸納了世界各地的行銷經驗，在行銷的專業上可能比自己還先進，這時候公司本身能不能支援跨國客戶的要求就是關鍵。

台灣在行銷方面的專業度，還是勝過當地行銷顧問公司，並且當跨國公司要進入中國市場時，也會優先考慮台灣。規劃與執行方面的專業是台灣行銷顧問公司的優勢，但相對來說，中國地方行銷公司則更有彈性，它們對地方文化的了解更深，也更有門路。事實上，現在中國最大的兩家行銷顧問公司都是當地公司，且總共占去二○％的行銷市場。

王雪如表示，她在中國的經驗就是：知識和經驗永遠趕不上變化，計畫也趕不上變化。台灣需要放下身段去了解網民的脈動，才能有成功的行銷活動。而徐欣也認為雖然全球性的客戶還是會選擇台灣，但地方客戶就會因為成本以及人脈的考量彈性選擇行銷顧問，台灣需要更靈活、更柔軟、更敏銳才能立足。

編按：本文取材自二○○七年五月，由功典資訊主辦的數位行銷研討會，會中邀請到幾位在中國經營多年的台灣行銷經理人，談到他們眼中的中國網路市場趨勢，以及台灣的機會與挑戰。

中國網民是台灣網民的10倍
中國大陸網路普及率10％
上網人口
寬頻上網
ADSL
13,700萬人
9,000萬人
2,700萬人
（2006年較2005年增加2600萬人）

網路廣告預算占全部廣告預算3.8％
網路行銷預算
網站廣告占比
60億人民幣（2006年）
83億人民幣（2007年預估）
9.5億人民幣（新浪）
8.4億人民幣（百度）
6.5億人民幣（搜狐）
附註：根據財團法人台灣網路資訊中心調查顯示，截至2007年1月，台灣地區上網人口約1523萬人，普及率為66.91％
資料來源：網路市場調查公司iResearch

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。