後蓋茲時代  微軟從雲端反擊Google
後蓋茲時代 微軟從雲端反擊Google
2008.08.01 |

二○○八年六月二十七日,比爾蓋茲(Bill Gates)最後一天在微軟上班。此後,他將把大多數時間花在他的基金會上,做慈善工作。至於微軟的辦公室,他每週只會進來一天,以顧問的身份提供建議,而不再是以老闆的身份做決定。

退休兩周前,位於西雅圖總部的「校園」(campus,微軟總部的別稱)裡,來自世界各地近五百位微軟一級主管聚集於此歡送蓋茲。微軟執行長、也是蓋茲指定的接班人包默(Steve Ballmer),難過地流著淚介紹他上台。蓋茲倒是一派輕鬆,最後一次與他所構建的帝國旗下精英,談起自己離開的心情與期許。

新當家有意二度購併雅虎

氣氛有些感傷,但這絕不是流淚的時候,該有的行動還是要加快。關於微軟有可能二度購併雅虎的消息,約莫同一時間在市場上傳出。儘管蓋茲在五月初的日韓之行中,回答媒體提問時強調,接下來微軟會走自己的路,不會再購併雅虎。但是現在當家的可是包默,蓋茲的身份已從「老闆」轉為「顧問」,拍板不再由他,二度購併的傳聞因此增添可能性。

性格火暴、作風強悍的包默,不會讓時間空轉。他必須盡快向微軟內部和外部證明,他是一個合適的繼任者,有能力向全世界提出新的願景,並且帶領微軟上下八萬人來實現它。否則人才將繼續流失,營收和獲利也將觸及天花板,把他多年好友蓋茲留下的江山拱手讓人。三年前,李開復當面向他報告將離開微軟前往Google時,包默當場發飆,腳跩椅子、口罵粗話,急性子表露無遺,也突顯微軟被Google步步進逼下的窘迫。

沒有微軟的蓋茲,人生已有下個目標,而沒有蓋茲的微軟,卻有暫時找不到目標的徬徨。微軟正走入「後蓋茲時代」,全球電腦運算模式也是。

儘管二度購併風險極高,再次失敗,包默將聲名掃地,但如果成功則是走出困境的第一步,所以包默很可能把所有籌碼賭上。二度購併雅虎讓這個賽局原本模糊的一面變得清晰:這不是一場求發展的布局,而是求生存的努力。

微軟在網路搜尋的市場占有率,不僅以五%遠遠落後於Google的六○%,在搜尋廣告的收入上,差距更是天南地北。微軟靠著賣Office和Windows軟體賺到的錢,約是Google賣搜尋廣告的三倍。但是微軟賣軟體的成長率勉強超過一○%,而Google賣搜尋廣告的成長率卻將近三位數。

Google欲終結微軟運算模式

包默肯定得做點什麼事,否則照這個勢頭,Google在五年後就追上、甚至摘下微軟的桂冠。更糟的是,Google想的不只是賣廣告,而是直指微軟的主力產品,把它變成免費,截斷微軟的現金流。在隨著Google信箱順帶提供的文書處理和試算表等軟體都是免費,企圖已很明顯。Google甚至積極推動「雲計算」(Cloud Computing),要終結前一個運算模式「主從架構」(Client/Server),以及在主從架構時代賺到最多錢的公司──微軟。

在蓋茲一九七五年從哈佛大學休學創辦微軟之前,全世界的電腦運算模式是大主機(mainframe)加上終端機(terminal),所有的運算功能都在大主機裡頭,終端機只是輸入指令,交由大主機計算出結果後,再列印出報表。這種終端機沒有硬碟無法儲存任何東西,而且操作指令很複雜,出錯修改很麻煩,也被稱為「笨終端」(dumb terminal)。在大主機時代,IBM是最賺錢的公司,硬體、軟體和維修都歸它賣。

一九八一年,在IBM推出第一台個人電腦,並採用微軟的作業系統後,電腦模式就翻到主從架構這一頁,也把桂冠轉到微軟。個人電腦等於是聰明的終端機,它有硬碟可以儲存軟體,自己可以做運算,只要把一部分軟體放在主機(或者是伺服器)。等到一九九五年Windows 95上市,電腦操作以圖形介面和滑鼠進行,大幅降低使用難度,造成使用者人數暴增,並在那一年把蓋茲推上全球首富寶座。那一年,台北是蓋茲全球宣傳的重要一站,因為當時全球有過半個人電腦是在台灣生產。

隔年就有挑戰者來踢館。來自矽谷、生產主機的昇陽電腦創辦人麥克尼里(Scott McNealy),和提供資料庫軟體的甲骨文老闆艾利生(Larry Elison),聯手要搞一場大主機模式復辟,他們的武器是「網路電腦」(Network Computer)。這兩人也積極往台灣跑,勸說台灣的電腦廠商加入他們的陣營。只要台灣倒戈,他們就等於拿下全球電腦半壁江山,翻盤就有機會,但最終只留下遺憾。

他們的論點其實頗有說服力。當個人電腦的功能越強,造成的問題也更多,比如中毐、資料被複製外洩、使用非法軟體、同一套軟體要買好幾套安裝在不同電腦上,這些在過去大主機時代都可經由後端管理來解決。一九九六年,雖然網際網路還不普及,但企業內部的區域網路(LAN)應用已很發達,類似終端機,但功能和介面都更好用的網路電腦,連上網後從主機下載軟體來用,用完再放回。在他們的概念當中,網路電腦只有暫存記憶體沒有硬碟,也不含螢幕,可以隨身攜帶,有些類似今天簡單版筆記型電腦的概念。

這想法最終沒成,反而持續把個人電腦的硬體和軟體功能加強,仍是主流。艾利生和麥克尼里在觀念上說得通,但並沒有把它推為商業模式。蓋茲的過人之處,在於它把微軟從一家公司發展成一個平台,成為業界標準,對手要挑戰它不能光靠技術或產品比它強,而要能搭成另一個平台。

平台有兩個意思:首先,軟體有所謂的「網路效應」,它的價值是和參與人數的平方成正比,而且一旦加入,有很高的退出障礙。其次,微軟邀請許多第三方的程式開發者,在它的軟體基礎上開發新應用,並藉由這些開發者,將這些應用推廣到更大的用戶群。這些程式開發者把寶押在微軟身上,除非有什麼大變動,否則不會轉換,因為一旦轉換,他們先前的努力和用戶基礎就要歸零重來。

成為一個平台和標準,是為何微軟在個人電腦軟體市占率不是三成或五成,而是九成的原因,也是它在多項產品推出都落後的情況下,能夠逆轉打敗先行者的關鍵。

但當電腦運算模式從個人電腦轉到網路,也就有了新平台竄起的機會。Google目前在這個新平台占據最好的位置,因為背後有很紮實的搜尋廣告模式在支撐。想想看,如果這個模式不只是在搜尋結果頁面安插廣告,而是提供免費軟體讓你用,再從你使用過程想辦法安插廣告進來呢?也就是說,它並不是免費,而是廣告主幫你買單。所謂的「雲計算」,也就是把軟體放在遠端的伺服器上,就像天邊的雲,你連上網才把它拿來用,平常就放在雲上,有專人幫你管理。

隨著更多工具連上網,像手機、MP3、數位相機和遊戲機等,使用者面臨的複雜度越來越高,雲計算的說法也變得更有吸引力。不會所有東西都放在雲上頭,這不是個非黑即白的命題,但只要有一部分開始放到雲上頭,後續就可能形成骨牌效應。

再購併為進入搜尋廣告領域

當然,微軟不會束手就擒。它正在重新詮釋「雲計算」為「雲端計算」,也就是有些軟體可以放在雲上,但很大一部分還是放在「終端」上,雲和端都重要。另外,微軟也喊出比現有搜尋廣告更大膽的「現金回饋」(cash back)計畫:當你點擊搜尋頁面的廣告時,它還給你錢。當Google一意要截斷微軟的現金流,微軟也反過來要截斷Google的現金流,雙方進入短兵相接,都想致對方於死地。

也因此,微軟對拿下雅虎是勢在必行。第一次購併,突顯的是微軟要進入搜尋廣告這塊市場;第二次購併,突顯的是微軟要進入搜尋廣告這個商業模式。如果未來軟體不再是一套一套去賣,而是免費讓使用者上網後下載,再由廣告主來買單,微軟絕對要在這一個大變革發生前先做好準備。

這會是一場零和遊戲,還是容許有多個贏家?目前仍言之過早。但碰上電腦運算模式的世代交替,以及新商業模式和平台交替的大戰,其實市場很期待微軟能主動出擊,提出新概念和想法,而不是被動地接Google的招。但顯然市場很難期待從包默那邊得到這些。這也讓蓋茲八月十三日於香港的演講,也是退休以後的第一次,格外讓人期待,如果他準備談他的老本行而非慈善的話。

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突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?
突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?

根據聯合徵信中心統計,國人平均每人持有約4張信用卡,雖反映出信用卡普及,卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配,差異化日漸縮小,消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境,國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡,首創「數位自選」權益機制,讓使用者能依需求自由切換權益回饋,成功累積百萬卡友。然而,當使用者習慣隨手調整回饋後,國泰世華又該如何進一步突破,讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏?

數位平台成熟度,撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益,或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計,讓信用卡不再那麼制式、更加靈活!」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出,CUBE 卡最大的突破,是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換:餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠;一張卡橫跨多種生活場景,甚至能依個人偏好即時調整,客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細,對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而,要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠,背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言:「若沒有成熟的數位平台作為基礎,根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄,但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求,從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建,才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此,CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新,也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學指出,唯有成熟的數位平台,才能撐起CUBE信用卡「權益自選」的創新機制。
圖/ 數位時代

因為靈活,得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案,甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券,這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此,而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易,而是基於人性化洞察,去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例,如CUBE信用卡「童樂匯」權益,針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益,最高可享 10% 小樹點回饋,甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾,但陳冠學則有不同觀點:「服務客戶的下一代,也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營,對於聯名卡的發行,陳冠學則認為:「過去,聯名卡是會員身份的象徵,但在數位時代,攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式,仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是,國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應,對國泰世華來說,則更能觸及多元分眾市場,跳脫單一品牌聯名的侷限,信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台,國泰世華不僅打造互利共生的生態圈,對外創造多贏合作,對客戶也深化品牌連結,逐步鞏固難以取代的黏著度。

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CUBE信用卡結合App數位自選權益,讓用戶依需求即時調整回饋,展現靈活又直覺的數位金融體驗。
圖/ 國泰世華

從一張卡到點數生態圈,國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義,不再侷限於刷卡回饋,而是從整體金融與生活情境出發,將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調,CUBE 品牌的使命,就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App,不只功能升級,也是品牌再造,把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連,將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡,更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群,CUBE 對合作品牌展現強大吸引力,得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景,更突破點數僅能折抵帳單的模式,讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票,甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得:哇,你又找到我的需求了!」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗,正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來,CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App,已累積超過 600 萬卡,為國內發卡量最大的單一信用卡;累計2025 年前 7 月,簽帳金額達 4,889 億元,年增 11%,寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言,數字只是過程,真正的目標應如陳冠學所言:「信用卡不該再有框架,CUBE 要做的,就是以洞察與創造,帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」

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