「包包的家」電子商務墾荒之路
「包包的家」電子商務墾荒之路
2007.06.01 |

小小的夜市店面變成網路購物名店,「包包的家」目前是Yahoo!奇摩拍賣排名前二十名的人氣賣家,評價超過一萬三千分。特別的是它還擁有三間實體店面,是月營業額高達新台幣兩百萬元、橫跨虛實市場的網路品牌實體店。

包包的家承續實體店面二十年經驗,經營電子商務已有八年。顧名思義,它是間專賣各種背包、肩包、手提包的店,商品都是有品牌的,例如Adidas、Puma、Converse、Hedgren、Beebub等,全店單品高達三千件,老闆林仁山說:「我們是網路最大、也最用心的品牌包包專賣店。」

入行二十年的他,是如何使虛實賣場靈活呼應?關鍵就在於行銷手法的不同。虛實市場先天本質不同,只靠照片攬客的網路賣場,和有地域性的實體店面,特性各異,使得消費者追求的目標也不同。沒有老闆架子的林仁山說:「放在網路賣的包包,重點在價錢,實體店裡面賣的重點則是『新』。」看電腦血拼的人都在找便宜,來逛街的人則是在找新鮮貨,所以販賣的商品從選貨就已經做了區隔。

醫學院畢業卻愛上賣包包
四十歲的林仁山從商有成,但他原本是學醫的,畢業於台北醫學院醫技學系,卻沒有從事相關的行業,「年輕時以為念醫學院很好玩,後來發現實在討厭生老病死,甚至看到血肉模糊會吐,」他歪著頭笑了起來,於是從大學時代就在公館幫阿姨賣包包,賣了一陣子,阿姨突然不想做了,他急急忙忙標會拿出八十多萬元,頂下那個包包小舖,開始創業生涯。

如果說到小型商家拓展電子商務者,林仁山可算是先驅者之一。一九九八年在網路傳輸速度還很慢的時代,他就自己做Homepage,「這就是為什麼取名『包包的家』,home就是家囉!」選擇做網站的原因,在於他體會到實體店面很難增加客源,網路有不受時空限制的優點,雖然網站上少少的人流,充其量只是做形象,但隨著網路環境日漸成熟,終於發展出他的包包王國。

仔細看包包的家現有版圖,實體店面在台北公館有兩間、高雄一間,台北店主打女用包,高雄店主打運動品牌。另外還有五個網路賣場,包括自家網站、樂多市場、露天拍賣、Yahoo!奇摩拍賣兩個帳號。林仁山在電子商務的拓荒之旅,開始於早期拍賣網站買賣王,再轉戰eBay、Yahoo!奇摩拍賣,此時實體店的營收始終高於網拍賣場。但是隨著業績不斷上升,金流問題已經隱約浮上了檯面,「網拍交易是得一筆一筆慢慢對帳的,」林仁山打開賣場交易資料的表單,長長的表格滾動滑鼠都嫌累,何況是要核對下標、付款、出貨等冗長的交易流程。

於是林仁山選擇轉換成供應商角色,讓包包的家與Yahoo!奇摩購物中心(興奇科技)、PChome Online商店街合作,提供商品給平台販售,林仁山只要針對窗口拆帳即可,不用處理與買家之間的交易細節,這個模式不只方便,更快速拉高來自虛擬通路的收入。就在此時,營業額首度超過實體店面,其後持續拉開領先幅度,並在兩年前紅回真實世界,在高雄開設第三間店面。

林仁山說:「目前網路營收已經占總營收的七五%,多出店面很多,其中以興奇最高,去年就占了網路營收的七成。」聽起來供應商是個絕佳的獲利角色,但林仁山隨即表示,這樣的角色將逐漸式微,今年起他已調整各通路的比重,五個月來已從七成調整到三成,因為他已發現包包的家第二個瓶頸。

不當供應商,自己搞品牌
「只當供應商,最大的缺點是沒有自有品牌的附加價值!拍賣系統上,『包包的家』至少浪得虛名。但不掛店名,委身在平台下,做到死都不會有人知道,」林仁山笑著這麼說,但皺了一下眉頭顯出一絲的不平。
所以從今年起,他的目標是「自己的網站賣自己的包」,自製商品、脫離平台是前進的主要方向。另外,林仁山積極布局大陸市場,尋找當地製造商、倉儲人員,並在台灣跨海管理,可預見包包的家在幾次變身之後,下一次版圖躍升的藍圖。

對於經營一個成功的網路品牌,最大困難是什麼?林仁山想了一下接著說:「在於要一直去想另外的出路。」網路市場變化飛快的特性,要吸引買家眼球就要一直思考新策略、新通路,才能創造更多的新客源與營業額。 

包包的家 
●創業時間:網路∕1998年、實體店面∕1985年 ●創業資金:新台幣80萬元 ●月營業額:新台幣200萬元 ●品牌定位:網路最大品牌包包專賣店 ●網址:www2.bagtown.com.tw/index.html ● 通路:實體店3間。網路賣場:包包的家網站、Yahoo!奇摩拍賣、樂多市場、露天拍賣、PayEazy也將設站 ●購買方式:網路下標∕實體店面 ●付款方式:ATM轉帳∕線上刷卡∕貨到付款 ●聯絡方式:客服專線∕電子郵件 

網路品牌成功祕技 
設定銷售目標,忌無止境投入 
網路虛擬賣場沒有時間和空間限制,所以網路賣場常會變得像黑洞一樣,讓經營者將時間和空間無止盡的投入,這是危險的!切記一定要設定範圍,例如投資30萬元,就集中火力行銷這30萬的商品,可別有點收入,就急忙加碼擴張,新品壓上舊貨,這樣很容易出現萬年庫存品。如果真的有賣很久賣不掉的商品,則要想辦法另闢途徑,例如另開賣場低價銷售,「加速貨品的周轉率」,是個人網拍成功的第一步。 

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五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承
五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承

1973 年,良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家,半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過,伴隨規模擴張帶來的不只是成長,還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆,加上跨部門協作頻繁,行政耗損與知識傳承的缺口,成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧,從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營,作為 3C 零售業者,良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能,就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化,從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴,而賴志達評估合作夥伴的標準很明確:技術能力是基本,產業知識(Domain Know-how)的深度是關鍵,回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上,良興選擇攜手 Data-DI,看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的,良興與 Data-DI 合作的第一個專案,就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節:會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果,對企業很傷!」賴志達說,他每天參加許多會議,但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理,常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤,讓會議效果大打折扣。

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良興總經理賴志達
圖/ 數位時代

為了解決會議記錄的痛點,Data-DI 業務副總包威棣指出,在導入工具以前,團隊須先釐清三件事:場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入,以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問,都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後,良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統,透過模糊比對技術校正語音辨識誤差,並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫,不僅將行政人員從重複性作業中釋放,也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享,現在他去外部開會也會用這個工具,運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報,很快就能完成,更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子!也提醒想做 AI 的老闆們,與其急著搞大架構,不如先從小工具讓公司嘗試 AI,建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後,良興接著切入更深層的營運核心:知識傳承。過去,頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上,新人培訓耗時三個月,員工離職即帶走知識資本。與此同時,網路資訊發達,消費者進店前早已掌握基本規格,3C 通路門市人員要如何發揮更多價值?「我要門市的人不是死背規格,而是面對客人時,能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此,Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡,串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報,主管僅需在核心節點審核;員工透過手機語音對練,系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示,目標是將新人培訓期縮短至一個月,讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而,要讓這套系統真正運作,得先解決兩個根本問題:資料從哪裡來?以及訓練如何更準確?

「以前大數據時代,講的是資料要大、全、細、實;現在 AI 要做到的是準(準確)、合(合乎場景)。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊,Data-DI 除了整合內部資料,也補充加入外部市場評測內容以填補空缺,再透過人員審核機制過濾雜訊,搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定,確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

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Data-DI 業務副總包威棣
圖/ 數位時代

賴志達則看得更遠:「這些教育訓練的內容,也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問,帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中,雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步,賴志達表示,公司各部門很早就建置 Power BI 報表,但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤,如果沒有梳理,就沒有用了。」因此,他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流,以精實的人力持續驅動成長。

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良興攜手 Data-DI 推動 AI 落地,以小步快跑模式為企業創造變革。
圖/ 數位時代

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察:AI 導入需要高層認同、由上而下推進,像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者,就是不可或缺的推手;而單點工具的價值,終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構,人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革,這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後,對於仍在觀望AI應用的企業,他則建議:「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大,人會變成超級工作者,企業會變成超級企業。開始做就對了,先做一個三個月的小任務,降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑,讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任,這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

有關更多 Data-DI 相關資訊,請查詢網站:https://www.data-di.com/

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