從橫濱Minato-Mirai 21看電動車Carsharing之營運|數位時代 BusinessNext

一、前言
Carsharing源自於歐洲，至90年代末期日本開始興起類似概念。最先讓此概念成型的是Honda的ICVS（Intelligent Community Vehicle System），ICVS認為透過多位使用者共同使用一部車的車輛共享機制，可以減少民眾擁有車輛的需求。在此同時，Toyota也成立了名之為〝Crayon System〞的Carsharing計畫，主要是由多部輕型都會區電動車組成，提供給Toyota員工做為商務及通勤使用。

除了民間企業外，日本的官方組織也有類似的計畫推動。日本通商產業省成立了日本交通駕駛電子技術協會（Japan Association of Electronic Technology for Automobile Traffic and Driving, JSK），希望以建立Carsharing組織的方式來帶動電動車的發展。JSK共推動了兩個主要的Carsharing計畫，一個是Inagi EV-Car Sharing，營運期間自1999年至2002年，另一個即為著名的橫濱Minato-Mirai 21（MM21）。

二、橫濱Minato-Mirai 21 (MM21)
MM21是JSK於1999年10月在橫濱Minato Mirai區域設立的電動車Carsharing組織，主要目的為發展電動車的Carsharing示範系統與建立一套可移轉的營運模式。

其發展概念為促成一個無縫運輸體系，提供電動車Carsharing做為聯繫大眾運輸的次系統，以滿足平日通勤者的上下班需求。因此，MM21所提供的服務以會員住家與大眾運輸和大眾運輸與工作地點之間的接駁為主，運作方式如圖一所示。計畫初期共提供了50輛電動車，並設有11個場站，至今已有超過550個會員。圖一

圖一 MM21所提供的接駁運作方式
**（一）營運模式
**MM21系統主要包含了控制中心、場站與電動車輛。會員透過電話或網際網路預約車輛並完成付費，在接收到相關訊息後，控制中心透過遠端控制完成車輛的預約與車況管理。會員於預約後，即可於約定時間前往取車。

（二）系統架構
MM21系統架構包括預約系統、會員管理系統、遠端控制系統、付費系統、車輛管理系統等，如圖二。

圖二橫濱Minato-Mirai 21 系統架構

（三）營運成效
橫濱當地通勤人口眾多，一直有停車位不足的問題。MM21 示範計畫除要建立一套Carsharing營運模式外，也希望能夠減少區域內車輛的使用，同時使用電動車做為運具對電動車輛之推廣亦有相當程度的助益。然而根據Masahiko Teramoto NISSAN MOTOR CO.,LTD的評估，認為短期內Carsharing的營運仍需要政府的補助，長期下才有可能只依賴營運收入來維持組織運作。除了Carsharing的營運模式被大眾接受的程度仍有待觀察之外， MM21使用的車輛為電動車，充電站或電池交換站等基礎設施之建置需要投入大量的資金，全面性的建置非一般公司所能負擔；且基礎設施的建置受到當地的法令規範、道路設施等影響，也非一般民間機構所能獨立完成。因此若要將電動車Carsharing的營運模式擴展至全國各地，政府的支持程度扮演了相當重要的角色。

三、結論
從橫濱Minato-Mirai 21的經驗來看，其以電動車輛做為Carsharing運作的基本運具，並結合預約系統、會員管理系統、遠端控制系統、付費系統、車輛管理系統等系統架構，目前已取得了一定的成效。在台灣的電動車推廣方面，初期可以建立一個小型的Carsharing組織為示範，等到產品和技術更為成熟且價格壓低後，再進一步推廣至大區域的範圍。如此可針對民眾的需求，對產品設計及服務方式持續修改及更新應用，建立電動車輛的試運行機制後，可逐步達到宣傳和推廣之成果。此外，也可藉由Carsharing之推動，促使相關廠商投入遠端控制系統、車輛管理系統、智慧交通系統等技術之研發，帶動相關產業之發展。

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走進蔬果加工廠，同樣是100公斤高麗菜，最後能做出多少成品？答案不見得相同。氣候、產地與品質影響原料條件，客戶要求的切法、重量與交期也各不相同。對曾任科技業研發主管十多年的宜展科技農業執行長林佑澤而言，這是與科技製造截然不同的世界。

「農業部分全部都不一致。」林佑澤以青江菜為例，即使機械手臂已經訓練好辨識特徵，面對形狀各異的蔬菜，仍難以判斷該從哪裡抓取。農產品的天然變數，卻得面對學校團膳、連鎖餐飲、航空空廚等企業客戶對品質與交期的要求。如何讓加工流程穩定運作，成為宜展投入數位轉型的起點。

從紙本、LINE到數據，先把現場經驗留下來

目前宜展一年處理數千噸蔬果、服務超過120家企業客戶，業務涵蓋採購、截切、清洗、包裝與配送。林佑澤觀察，農產加工的關鍵經驗往往掌握在資深員工手中：該買多少菜、原料損耗多少、訂單增加又該安排多少人力，都仰賴現場判斷。

「主要就是把人的經驗變成數據。」林佑澤說。過去客戶透過LINE或紙本下單，現場靠人工整理訂單、對照不同客戶的加工規格；如今宜展利用AI辨識訂單內容並匯入ERP，再依客戶、品項與規格進行標籤化派工。製程則透過QR Code記錄原料投入量與成品產出量，逐步掌握各環節的加工損耗。

接下來是整理現場的判斷依據。林佑澤透過與資深員工對談，了解採購、派工與品管的作業方式，再利用AI協助找出規則、建立SOP。AI整理出的流程仍須由現場人員逐項確認、修正，才能實際執行。

品質管理也在持續改善。傳統金屬檢測器難以辨識菜蟲、橡皮筋等非金屬異物，宜展正與技術夥伴規劃導入AI影像辨識，輔助產線末端檢查。林佑澤表示，每批農產品品質不同，比起單看良率，他更重視客訴是否減少。隨著訂單與製程資訊逐步累積，宜展也希望進一步建立需求預測、採購建議與生產排程模型，減少營運對資深員工個人經驗的依賴。

不只把菜切好，乾燥加工尋找第二成長曲線

除了改善截切本業，宜展也開始發展乾燥加工。學校團膳在寒暑假面臨需求波動，生鮮蔬果則有保存期限短、價格易受產季影響等限制。林佑澤希望藉由乾燥技術延長農產品保存期限，開拓附加價值更高的加工業務。

不過，乾燥同樣有依賴經驗的問題。傳統做法是太乾就降低溫度、縮短時間，不夠乾就反向調整。每批原料的水分與成熟度不同，反覆試做不僅增加成本，也難以維持品質一致。「品質目標沒有設定的話，前面的製程參數就不知道怎麼調整。」林佑澤將過去研發車用面板的思維帶進農產加工：先決定產品希望達到的口感、含水率與水活性，再回頭檢視原料成熟度、截切厚度及乾燥參數等條件。

團隊進一步結合不同乾燥技術、自行改造設備，並接洽桃園的設備業者合作。林佑澤曾比較其他地區的設備，最後選擇設備構造、乾燥均勻度與可靠度較符合需求的桃園業者。宜展也持續累積製程參數，希望未來透過AI找出適合不同原料的乾燥曲線，減少反覆試做。

「我們主要還是要做代工，想要做一個功能性的原料平台。」林佑澤說，果乾目前更像是展示技術能力的產品，未來希望將服務延伸至辛香料、中藥材、太空食品、超級蔬菜及寵物食品等領域。現階段宜展主要營收仍來自蔬果截切本業，乾燥事業尚未形成主要收入。未來若能建立穩定的乾燥製程與代工能力，宜展便有機會從既有蔬果供應鏈，切入附加價值更高的食品原料市場。

從彰化走向桃園，驗證營運方法能否跨區複製

隨著加工流程逐步數位化，宜展也開始思考，這套管理方法能否帶到彰化以外的場域。

參與桃園市政府青年事務局天際線加速器及Meet桃園＋後，宜展擴大與桃園產業生態系的連結。林佑澤提到，天際線協助邀集不同局處了解團隊需求，並提供資源媒合機會。宜展也開始與桃園市農會及在地農民合作，增加北部原料來源。這項合作不只拓展了供應來源，更成為宜展因應極端天候、穩定供貨的重要助力。林佑澤回憶，先前中南部連日降雨，蔬菜供應受到影響，宜展便從北部調度蔬菜，以不同產區互相支援，降低天候對供貨的衝擊。此外，團隊也透過天際線資源，獲得參與日本國際伴手禮設計競賽的輔導，並成功榮獲金賞獎肯定，除了展現產品的創新與設計實力，也為宜展拓展海外市場、提升國際能見度創造更多機會。

下一步，宜展規劃以桃園大溪作為第二個驗證場域，將彰化累積的資料、SOP與加工管理經驗，轉化為可複製、可優化的營運管理模式，帶到不同產地、供應鏈及人員條件下驗證。林佑澤指出，未來若要跨區域擴張，不可能每到一個新地方，就把原有團隊整批搬過去。因此，宜展希望將資深員工的實務經驗，轉化為標準化流程與數據模型，結合AI進行生產排程、資源配置及營運決策，讓新場域能依據當地條件快速調整，降低對特定人員經驗的依賴。

從彰化到桃園，宜展接下來要驗證的，是這套從傳統農產加工現場整理出來的管理方法，是能夠跨區域複製、快速部署並持續優化的農產加工營運系統。長期目標是降低新場域的建置成本與管理複雜度，提升擴張效率，讓傳統農產加工業具備規模化發展的能力。