從橫濱Minato-Mirai 21看電動車Carsharing之營運
從橫濱Minato-Mirai 21看電動車Carsharing之營運
2009.01.13 | 科技

一、前言
Carsharing源自於歐洲,至90年代末期日本開始興起類似概念。最先讓此概念成型的是Honda的ICVS(Intelligent Community Vehicle System),ICVS認為透過多位使用者共同使用一部車的車輛共享機制,可以減少民眾擁有車輛的需求。在此同時,Toyota也成立了名之為〝Crayon System〞的Carsharing計畫,主要是由多部輕型都會區電動車組成,提供給Toyota員工做為商務及通勤使用。

除了民間企業外,日本的官方組織也有類似的計畫推動。日本通商產業省成立了日本交通駕駛電子技術協會(Japan Association of Electronic Technology for Automobile Traffic and Driving, JSK),希望以建立Carsharing組織的方式來帶動電動車的發展。JSK共推動了兩個主要的Carsharing計畫,一個是Inagi EV-Car Sharing,營運期間自1999年至2002年,另一個即為著名的橫濱Minato-Mirai 21(MM21)。

二、橫濱Minato-Mirai 21 (MM21)
MM21是JSK於1999年10月在橫濱Minato Mirai區域設立的電動車Carsharing組織,主要目的為發展電動車的Carsharing示範系統與建立一套可移轉的營運模式。

其發展概念為促成一個無縫運輸體系,提供電動車Carsharing做為聯繫大眾運輸的次系統,以滿足平日通勤者的上下班需求。因此,MM21所提供的服務以會員住家與大眾運輸和大眾運輸與工作地點之間的接駁為主,運作方式如圖一所示。計畫初期共提供了50輛電動車,並設有11個場站,至今已有超過550個會員。 圖一


圖一 MM21所提供的接駁運作方式
**(一)營運模式
**
MM21系統主要包含了控制中心、場站與電動車輛。會員透過電話或網際網路預約車輛並完成付費,在接收到相關訊息後,控制中心透過遠端控制完成車輛的預約與車況管理。會員於預約後,即可於約定時間前往取車。

(二)系統架構
MM21系統架構包括預約系統、會員管理系統、遠端控制系統、付費系統、車輛管理系統等,如圖二。


圖二 橫濱Minato-Mirai 21 系統架構

(三)營運成效
橫濱當地通勤人口眾多,一直有停車位不足的問題。MM21 示範計畫除要建立一套Carsharing營運模式外,也希望能夠減少區域內車輛的使用,同時使用電動車做為運具對電動車輛之推廣亦有相當程度的助益。然而根據Masahiko Teramoto NISSAN MOTOR CO.,LTD的評估,認為短期內Carsharing的營運仍需要政府的補助,長期下才有可能只依賴營運收入來維持組織運作。除了Carsharing的營運模式被大眾接受的程度仍有待觀察之外, MM21使用的車輛為電動車,充電站或電池交換站等基礎設施之建置需要投入大量的資金,全面性的建置非一般公司所能負擔;且基礎設施的建置受到當地的法令規範、道路設施等影響,也非一般民間機構所能獨立完成。因此若要將電動車Carsharing的營運模式擴展至全國各地,政府的支持程度扮演了相當重要的角色。

三、結論
從橫濱Minato-Mirai 21的經驗來看,其以電動車輛做為Carsharing運作的基本運具,並結合預約系統、會員管理系統、遠端控制系統、付費系統、車輛管理系統等系統架構,目前已取得了一定的成效。在台灣的電動車推廣方面,初期可以建立一個小型的Carsharing組織為示範,等到產品和技術更為成熟且價格壓低後,再進一步推廣至大區域的範圍。如此可針對民眾的需求,對產品設計及服務方式持續修改及更新應用,建立電動車輛的試運行機制後,可逐步達到宣傳和推廣之成果。此外,也可藉由Carsharing之推動,促使相關廠商投入遠端控制系統、車輛管理系統、智慧交通系統等技術之研發,帶動相關產業之發展。

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事實上,為了迎接這股變革浪潮,中國信託早在2018年便前瞻性地成立AI實驗室,積極借鏡國際金融業的成功經驗,推動各項AI專案。這項超前部署的策略,也讓中國信託成為台灣首家連續四年榮獲《Global Finance》雜誌「全球傑出金融創新實驗室」殊榮的金融機構,展現其在AI創新應用領域的領導地位。

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首家連續四年榮獲《Global Finance》雜誌「全球傑出金融創新實驗室」殊榮的金融機構_中國信託金控,受邀分享AI創新應用領域的經驗與策略。
圖/ 數位時代

中信AI發展策略的3大核心重點

進一步探究中國信託金控的AI應用發展策略,可以歸納出3大核心重點。

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第二為打造AI賦能的企業文化。賈景光強調,推動AI賦能,絕非單純的技術導入專案,而是一場全方位的企業文化變革,必須由高階主管帶頭學習與使用AI,再結合員工教育訓練、不定期內部應用成果與外部趨勢分享、建置學習資源庫、以及Prompt Engineering的技巧養成與實戰演練等方式,循序漸進,逐步型塑出AI賦能的企業文化。

尤其考量到「如何下正確指令」(Prompt Engineering)是AI效益最大化的關鍵,中國信託也將內部累積的指令設計技巧與應用實例,整理為知識庫,讓全體員工得以共同學習、快速上手,加速落實AI於日常工作中。目前,中國信託金控已經盤點出超過200個AI應用情境,協助員工有效提升40%至70%生產力。

第三則是鎖定關鍵應用場景、最大化AI導入成效。每個產業都有自己的關鍵議題,企業在導入AI時應回歸業務本質,從產業策略與關鍵流程出發,找出痛點並對症下藥,才能創造出AI應用的最大價值。

中國信託金控
中國信託金控資訊最高主管賈景光,開場時提到,目前全球市值最高的企業,很大的比例都與AI有關。
圖/ 數位時代

像中國信託便聚焦於優化客戶體驗、提昇內部效率與風險管理3大金融業核心議題,發展相關的AI應用,例如:智能客服已實現70%的客戶詢問可於1秒內快速回應、自主研發的AI模型能主動偵測並攔截可疑交易,2024年累計成功阻擋的詐騙金額已達8.4億元新台幣,為客戶資產安全提供有力保障。

隨著內部AI應用已小有所成,如今,中國信託正積極邁向產業共創階段,並響應金管會倡議成立的「金融科技產業聯盟」,擔任「金融科技應用研發工作圈」的首屆召集人。透過聯合學習、金流履歷、資料整合等方式,研發可以解決金融業共通性問題的AI相關應用,如 : 目前的首要任務是建構全國性金融同業防詐平台,以科技精準阻詐、達到守護民眾財產安全的目的。賈景光強調,唯有打破單打獨鬥,串聯產業力量,才能加速AI在金融業的落地與深化,進一步提升台灣在國際舞台上的AI應用實力,真正讓台灣的金融科技在全球發光發熱。

中國信託金控
賈景光強調,唯有共同合作,串聯產業力量,才能加速AI在金融業的落地與深化。
圖/ 數位時代

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