簡約沒那麼簡單！蘋果首席設計師Jonathan Ive談產品設計|數位時代 BusinessNext

如果你熱愛蘋果產品，那麼你一定聽過強納生．伊夫（Jonathan Ive），他是賈伯斯頭號愛將，也是蘋果的首席設計師；1998年蘋果正瀕臨破產邊緣，他設計出革命性產品iMac，讓蘋果開始反轉向上；強納生的設計徹底顛覆許多重大產業，2001年的iPod改變了唱片產業，2007年的iPhone改變了行動通訊產業，2010年的iPad改變了電腦產業。

強納生．伊夫日前接受媒體採訪時談到，「設計」一詞可以包含很廣泛，也可以什麼都不是，「我們不真正談設計，我們談的是想法和產品的創作過程」。他進一步解釋，開發設計任何事物都是極具挑戰性的，目標是解決複雜問題時，盡力將簡約（simplicity）帶入未知答案之中。「簡約」是強納生．伊夫經常掛在嘴邊的名詞，而且還會一直強調這個名詞的特殊意義，「簡約並不代表完全不雜亂，這代表的是產品功能和定位，不雜亂只能說是乾淨，簡約則是要完全融入到產品的生產過程，是所有的根基」。

設計出這麼多款的成功產品之後，強納生．伊夫早已將團隊所產出的其它創意視為理所當然，但仍驚嘆每一個創意的發想過程。如果你想瞭解強納生．伊夫，要先認識他的真誠和熱情，這絕不是空談，而是強納生．伊夫此生信念。強納生．伊夫和他的團隊總是竭盡全力思索新想法、研究新材料、創造新製程、和諮詢不同產業的專家，例如研發iMac的時候，強納生．伊夫就詢問了糖果產業的人，如何才能生產出半透明糖果色的電腦外殼。

為了提升設計實力，強納生．伊夫還特別到日本學習武士刀如何製作，更有傳聞指出，iPad 2的設計靈感就是來自於此，雖然強納生．伊夫否認此事，但是這個故事還是讓人深深相信，原因就是強納生．伊夫和蘋果都是相當注重「藏在細節裡的魔鬼」，「有時候我們會投入相當多的資源和時間，只是為了解決一個小問題，但是事實上這個問題一點也不影響產品功能，只是因為我們認為這樣做是對的」。「就像是當你製作一個抽屜的時候，背面也要做好，你可以說因為大家永遠都不會看到這裡，沒必要把它做得很好，我很難清楚說明為什麼這樣做是重要的，但我就是認為這件事很重要，唯有如此才能證明你是真正關心使用者。我們認為自己有這樣的責任，這是一件重要而且對的事情。」

蘋果關心細節的理念融入所有產品，不但讓蘋果成為全球市值最高的公司，也讓大眾認為蘋果是一家永遠不會失敗的公司。其實，蘋果也有許多不成功的商品，像是2000年的Power Mac G4 Cube，還有2007年的Apple TV，強納生．伊夫說，「發展專案的長期過程中，我們通常並不清楚到底是否能解決問題，甚至不知道是不是該放棄這個想法，就算是iPod、iPhone、iPad，我們也曾這樣想過。」「有時候專案已經進入成熟期，也有了解決方案，但還是有一種下沉的不安感，因為你必須表達出產品價值所在，試圖說服別人，這樣的過程往往會讓你發現產品不足的地方，因此你必須告訴自己：『這還不夠好，我們應該要停下腳步』，但這就是相當困難的地方」。知道何時該停止，就是強納生．伊夫最重要的工作之一。

蘋果堅信人們應該要專注在他所專精的領域，但整個研發過程還是能保持相當流暢，當大家坐在一起開會時，你無法分辨出誰是機械工程師、誰是電子工程師、誰又是工業設計師。此外，團隊合作也是蘋果相當在乎的事，因此蘋果設計團隊可以共事超過十五年，這個團隊的美好，就是可以一起學習新事物，也一起承擔失誤決策，沒有這些過程就無法學到東西。

去年，蘋果最重要的領袖賈伯斯離開，華爾街分析師認為蘋果將會無法避免的衰退，正如你所預期的，強納生．伊夫完全不認同這件事，「我們開發產品的方式和兩年前、五年前、十年前都一樣，並不是只有設計團隊這樣做，而是整個公司的工作模式都是如此」，這也是強納生．伊夫認為蘋果會繼續成功的原因。「我們是著迷學習的組織，而且是一個喜愛嘗試解決非常困難問題的組織，也從此獲得無比滿足感。特別是坐飛機的時候，看到大家都在使用蘋果產品，這是多麼美好的一件事」。

出自Telegraph.co.uk

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。