鴻海全球管理10大鐵則
鴻海全球管理10大鐵則
2006.06.01 | 科技

●鐵則1
鴻海的全球化,是「全球製造力」+「全球開發力」+「全球交貨力」

郭台銘認為鴻海是一個長期發展的全球化企業,早在創業的初期,他就感覺到企業不做全球化是沒有出路的。前進中國只是全球化的過程一部分,而不是唯一。鴻海在美洲、亞洲、歐洲都設廠,重用當地人才,使製造能力迅速爬升、製造成本大幅下降,把戰線在全球拉開,才能拉大與競爭對手的差距。

●鐵則2
全球化就是人才當地化,讓當地人負起責任。全世界沒有分白人、黑人的差別,只有分「有腦袋」和「沒腦袋」、「有責任」和「沒責任」的差別。

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郭台銘一直相信平凡人只要經過磨練,並給予機會,就能變成人才。

●鐵則3
權力給你,責任你負的 「TWO in BOX」。

鴻海全球重要布局的地區總部主管或事業群,都會由兩名主管同時分擔責任,像是網路事業群的總經理李光陸、呂芳銘,以及連接器事業群的盧松青和游象富等,都是其中最好的例子。根據鴻海內部的經驗,要做好Two in Box最重要的關鍵,就是不同的決策,其中只要有一人先做決定,另外一人就予以支持,才不會造成兩人都不敢做決定。

●鐵則4
集合、整合、融合。

鴻海集團人才濟濟,但如何團結一心是最大挑戰。集團內部領導階層就指出,鴻海不斷購併的最大課題在如何迅速將企業文化間的差異降至最低,「大魚吃小魚,關鍵在如何讓小魚化身為大魚的一部分,而不只是大魚肚子裡頭的小魚。」鴻海成長三部曲中最重要的就是:「融合、責任、進步」。

●鐵則5
我不指出你的錯誤,就是我的錯誤。

鴻海要求全球幹部不能以「文化不同、價值觀不同」當作藉口,讓部下因為不了解而犯錯,任何幹部都要有確實糾正部下的責任,而且要即時糾正,不要顧及面子,這樣子才可能讓鴻海的文化落實在每一個階層。

●鐵則6
經營的工作,就是取得資源、運用資源、分配資源。經營管什麼?就是管資源。

跨國管理最重要的就是成本的分攤、掌握,也就是資源的最佳化分配和管理運用,鴻海的「經管」系統主要是財務資訊人員來控制,確定生產效益能夠達最佳化。

●鐵則7
跨世紀8個經營挑戰:1.跨國界經營;2.跨組織學習;3.跨技術整合;4.跨族群融合;5.跨資訊與系統鴻溝;6.跨知識與常識分野;7.跨速度與彈性變化;8.跨人才培育與成長瓶頸。

郭台銘在2000年時特別向全球幹部宣示這8項挑戰,主要是以「跨越」來突破成長極限。當時鴻海正準備從大陸向美國及歐洲跨足生產製造。

●鐵則8
全球的格局,是胸懷千萬里,心思細如絲。而心胸有多大,舞台就有多大。

在郭台銘的願景之中,未來的鴻海科技集團,是一個活性的、有尊嚴的、有成就感的「知識工作者」樂園。鴻海希望結合全球科技菁英,挑戰科技創新和事業轉型的更高目標,打造「長期、穩定、發展、科技、國際」的發展模式,也同時布局電腦、通訊、消費性電子、汽車、通路、數位內容等6C產業領域。

●鐵則9
成本、品質、速度、彈性和工程服務,是我們五大核心競爭力。Cost, Quality, Speed, Flexibility, Engineering Services are our core competences.

在鴻海的歐洲匈牙利、巴西瑪瑙斯廠房都會看見這樣的標語,翻成當地的文字,讓員工很清楚地了解鴻海的競爭優勢,是由五種指標所組合而成。

●鐵則10
空降部隊必須具備有「到處都能降,到達即能打」的作戰能力。

郭台銘認為全球化人才必須具有跨越文化、完成使命的能力。像2000年7月時,郭台銘將前亞泰利公司副總裁陳偉良帶進鴻海,陳偉良在鴻海的第一份工作,是完全不熟悉的領域,他接下鴻海美國光通訊公司財務長一職,執行光通訊「鳳凰計畫」。後來他建議郭台銘暫緩鳳凰計畫的腳步,轉向手機等領域,陳偉良也馬上接手諾基亞這個客戶,最後更擔任香港上市公司富士康的董事長。

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迎接AI代理時代,中國信託3大策略重點加速金融轉型
迎接AI代理時代,中國信託3大策略重點加速金融轉型

台灣年度AI盛會「2025 AI TAIWAN未來商務展」日前圓滿落幕,展會期間同步登場的「2025 AI TAIWAN國際趨勢高峰論壇」也吸引來自產官學界的高度關注。副總統蕭美琴親臨現場致詞時指出,人工智慧正以前所未有的速度改變全球產業版圖,台灣正站在這場關鍵變革的十字路口,必須積極布局。

「我們已在硬體供應鏈上打造出一座堅固的山頭,接下來,台灣更要以AI與軟體應用為核心,開創下一座新高峰,讓台灣持續站穩世界舞台。」蕭美琴強調。

AI應用邁入「代理時代」,大量數位員工走進職場

目前,AI應用的發展已從單純的聊天問答與內容生成,邁入全新的「代理時代」。Google前台灣董事總經理簡立峰說明,所謂AI代理(AI Agent),不僅能理解與回答問題,更具備推理、規劃甚至執行任務的能力。像是特斯拉的無人計程車服務,或Amazon的倉儲與送貨機器人,都意味著AI不再只是螢幕中的語言模型,而是直接參與了人們的日常生活,甚至取代部分白領工作,成為職場上的虛擬同事,舉凡代理撰寫軟體程式碼、產出研究報告等任務,AI都能勝任。

受邀擔任主題演講嘉賓的中國信託金控資訊最高主管賈景光,對此趨勢也有相同見解。他預期,未來金融職場將迎來大量數位員工,AI角色亦將從過去的助理定位,躍升為具備博士班水準的專業夥伴,全面協助企業提升營運效率與生產力。

事實上,為了迎接這股變革浪潮,中國信託早在2018年便前瞻性地成立AI實驗室,積極借鏡國際金融業的成功經驗,推動各項AI專案。這項超前部署的策略,也讓中國信託成為台灣首家連續四年榮獲《Global Finance》雜誌「全球傑出金融創新實驗室」殊榮的金融機構,展現其在AI創新應用領域的領導地位。

中國信託金控
首家連續四年榮獲《Global Finance》雜誌「全球傑出金融創新實驗室」殊榮的金融機構_中國信託金控,受邀分享AI創新應用領域的經驗與策略。
圖/ 數位時代

中信AI發展策略的3大核心重點

進一步探究中國信託金控的AI應用發展策略,可以歸納出3大核心重點。

第一是採取「導入通用工具+自建AI模型並行」的雙軌推動模式。目前市面上由科技大廠或新創企業提供的AI工具已相當成熟,如:語意搜索、摘要總結、內容生成等工具,只要確保符合資安與內控標準,即可快速導入與應用。此外,針對中信獨有的經營Know-how、產品知識、關鍵決策能力等核心競爭優勢,則透過自建AI模型的方式內化至系統中,藉此強化差異化競爭力,與通用工具形成有效互補。
第二為打造AI賦能的企業文化。賈景光強調,推動AI賦能,絕非單純的技術導入專案,而是一場全方位的企業文化變革,必須由高階主管帶頭學習與使用AI,再結合員工教育訓練、不定期內部應用成果與外部趨勢分享、建置學習資源庫、以及Prompt Engineering的技巧養成與實戰演練等方式,循序漸進,逐步型塑出AI賦能的企業文化。

尤其考量到「如何下正確指令」(Prompt Engineering)是AI效益最大化的關鍵,中國信託也將內部累積的指令設計技巧與應用實例,整理為知識庫,讓全體員工得以共同學習、快速上手,加速落實AI於日常工作中。目前,中國信託金控已經盤點出超過200個AI應用情境,協助員工有效提升40%至70%生產力。

第三則是鎖定關鍵應用場景、最大化AI導入成效。每個產業都有自己的關鍵議題,企業在導入AI時應回歸業務本質,從產業策略與關鍵流程出發,找出痛點並對症下藥,才能創造出AI應用的最大價值。

中國信託金控
中國信託金控資訊最高主管賈景光,開場時提到,目前全球市值最高的企業,很大的比例都與AI有關。
圖/ 數位時代

像中國信託便聚焦於優化客戶體驗、提昇內部效率與風險管理3大金融業核心議題,發展相關的AI應用,例如:智能客服已實現70%的客戶詢問可於1秒內快速回應、自主研發的AI模型能主動偵測並攔截可疑交易,2024年累計成功阻擋的詐騙金額已達8.4億元新台幣,為客戶資產安全提供有力保障。

隨著內部AI應用已小有所成,如今,中國信託正積極邁向產業共創階段,並響應金管會倡議成立的「金融科技產業聯盟」,擔任「金融科技應用研發工作圈」的首屆召集人。透過聯合學習、金流履歷、資料整合等方式,研發可以解決金融業共通性問題的AI相關應用,如 : 目前的首要任務是建構全國性金融同業防詐平台,以科技精準阻詐、達到守護民眾財產安全的目的。賈景光強調,唯有打破單打獨鬥,串聯產業力量,才能加速AI在金融業的落地與深化,進一步提升台灣在國際舞台上的AI應用實力,真正讓台灣的金融科技在全球發光發熱。

中國信託金控
賈景光強調,唯有共同合作,串聯產業力量,才能加速AI在金融業的落地與深化。
圖/ 數位時代
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