●鐵則1
鴻海的全球化，是「全球製造力」+「全球開發力」+「全球交貨力」
郭台銘認為鴻海是一個長期發展的全球化企業，早在創業的初期，他就感覺到企業不做全球化是沒有出路的。前進中國只是全球化的過程一部分，而不是唯一。鴻海在美洲、亞洲、歐洲都設廠，重用當地人才，使製造能力迅速爬升、製造成本大幅下降，把戰線在全球拉開，才能拉大與競爭對手的差距。
●鐵則2
全球化就是人才當地化，讓當地人負起責任。全世界沒有分白人、黑人的差別，只有分「有腦袋」和「沒腦袋」、「有責任」和「沒責任」的差別。
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郭台銘一直相信平凡人只要經過磨練，並給予機會，就能變成人才。
●鐵則3
權力給你，責任你負的 「TWO in BOX」。
鴻海全球重要布局的地區總部主管或事業群，都會由兩名主管同時分擔責任，像是網路事業群的總經理李光陸、呂芳銘，以及連接器事業群的盧松青和游象富等，都是其中最好的例子。根據鴻海內部的經驗，要做好Two in Box最重要的關鍵，就是不同的決策，其中只要有一人先做決定，另外一人就予以支持，才不會造成兩人都不敢做決定。
●鐵則4
集合、整合、融合。
鴻海集團人才濟濟，但如何團結一心是最大挑戰。集團內部領導階層就指出，鴻海不斷購併的最大課題在如何迅速將企業文化間的差異降至最低，「大魚吃小魚，關鍵在如何讓小魚化身為大魚的一部分，而不只是大魚肚子裡頭的小魚。」鴻海成長三部曲中最重要的就是：「融合、責任、進步」。
●鐵則5
我不指出你的錯誤，就是我的錯誤。
鴻海要求全球幹部不能以「文化不同、價值觀不同」當作藉口，讓部下因為不了解而犯錯，任何幹部都要有確實糾正部下的責任，而且要即時糾正，不要顧及面子，這樣子才可能讓鴻海的文化落實在每一個階層。
●鐵則6
經營的工作，就是取得資源、運用資源、分配資源。經營管什麼？就是管資源。
跨國管理最重要的就是成本的分攤、掌握，也就是資源的最佳化分配和管理運用，鴻海的「經管」系統主要是財務資訊人員來控制，確定生產效益能夠達最佳化。
●鐵則7
跨世紀8個經營挑戰：1.跨國界經營；2.跨組織學習；3.跨技術整合；4.跨族群融合；5.跨資訊與系統鴻溝；6.跨知識與常識分野；7.跨速度與彈性變化；8.跨人才培育與成長瓶頸。
郭台銘在2000年時特別向全球幹部宣示這8項挑戰，主要是以「跨越」來突破成長極限。當時鴻海正準備從大陸向美國及歐洲跨足生產製造。
●鐵則8
全球的格局，是胸懷千萬里，心思細如絲。而心胸有多大，舞台就有多大。
在郭台銘的願景之中，未來的鴻海科技集團，是一個活性的、有尊嚴的、有成就感的「知識工作者」樂園。鴻海希望結合全球科技菁英，挑戰科技創新和事業轉型的更高目標，打造「長期、穩定、發展、科技、國際」的發展模式，也同時布局電腦、通訊、消費性電子、汽車、通路、數位內容等6Ｃ產業領域。
●鐵則9
成本、品質、速度、彈性和工程服務，是我們五大核心競爭力。Cost, Quality, Speed, Flexibility, Engineering Services are our core competences.
在鴻海的歐洲匈牙利、巴西瑪瑙斯廠房都會看見這樣的標語，翻成當地的文字，讓員工很清楚地了解鴻海的競爭優勢，是由五種指標所組合而成。
●鐵則10
空降部隊必須具備有「到處都能降，到達即能打」的作戰能力。
郭台銘認為全球化人才必須具有跨越文化、完成使命的能力。像2000年7月時，郭台銘將前亞泰利公司副總裁陳偉良帶進鴻海，陳偉良在鴻海的第一份工作，是完全不熟悉的領域，他接下鴻海美國光通訊公司財務長一職，執行光通訊「鳳凰計畫」。後來他建議郭台銘暫緩鳳凰計畫的腳步，轉向手機等領域，陳偉良也馬上接手諾基亞這個客戶，最後更擔任香港上市公司富士康的董事長。
