【書介】《玩具盒裡的創新》~樂高，無限創意的延伸！|數位時代 BusinessNext

你知道Google有時會讓面試者透過樂高積木堆疊測驗，評斷是否有資格取得這份工作？世界上許多頂尖設計師，或創業家，包括：Flash動畫的發明者強納森．葛伊（Jonathan Gay）、Google創辦人賴瑞．佩吉（Larry Page）都曾是樂高積木的玩家高手。你可知道，在丹麥畢蘭（Billund）每四個人就靠樂高積木維生。根據《Fortune》的報導，全球有超過2000億顆的樂高積木，當中至少有100億顆曾在沙發墊底下，還有30億顆在吸塵器裡。

家喻戶曉的樂高積木，卻曾經歷長達15年的財務浩劫，股東們甚至每天以50萬美元的速度耗竭財產長達10年。直至2007至2011年，全球經濟大蕭條之際，樂高稅前獲利成長近4倍，甚至在這段期間獲利成長比蘋果（Apple）還要快。樂高如何浴火重生？一個不斷創新實驗的玩具公司，仍舊銷售下滑、產生財務危機？在今天要介紹的這本《玩具盒裡的創新》，讓你徹頭徹尾了解樂高積木的「心路歷程」。

本書作者是有樂高教授之稱的瑞士洛桑國際管理學院（IMD）創新與科技管理教授大衛．羅伯森（DAVID C. ROBERTSON）。其實他原本只是想寫一個歐美企業創新的研究個案，因而接觸了樂高，從此展開他與樂高密切的緣份，也因為樂高集團的創新與敗部復活故事太精采，因此從個案研究演變成了這本書的誕生。

這本書所談論的樂高，歷程從1930年橫跨到2012年，從樂高總部丹麥畢蘭到美、歐、日本世界各地，以及歷任樂高的高層掌門人，他們如何帶領樂高突破重圍、力挽狂瀾，當中有成功也有失敗，在羅伯森教授的細膩觀察研究下，可以看見一個企業如何贏得市場與消費者的決心。

當大家都在談創新時，樂高企業的故事絕對可以成為企業創新的參考典範。但是，創新一定可以贏得市場嗎？從樂高不斷創新實驗的故事裡，有時反而成為一種「失控的創新」。

作者在本書中提到：「業務轉型最困難的挑戰並不是發明創新產品，而是建立可以持續創新產品的組織。」當年，樂高因與星際大戰及哈利波特合作推出主題式的組合玩具，這項看似創新與獲利的合作，卻在隔年成為財務危機的開端。為了讓失控的創新轉變成可獲利的創新，作者發現，樂高開始重新檢視組織，以及組織文化，並將重心放回「核心產品」上。

這樣「簡化」與「聚焦」的舉動，在本書中許多章節裡不斷被強調。例如：當年樂高創辦人歐爾的兒子高佛瑞，他大膽放棄佔公司九成的木製玩具的生產，而只專注生產塑膠積木，當時此舉，引發許多反對與質疑，但高佛瑞敢於「割捨」，並「聚焦」，「因為專注將資源集中放在介定清楚的核心業務上，可以全神貫注的把這件事做好。也如同賈伯斯那般，創新者永遠追求簡約單純。」

整本書可簡單化分為，樂高1.0至樂高5.0等五個時期，在這本書十一個章節中，可以從「樂高1.0：求生」；「樂高2.0：聚焦」；「樂高3.0：界定創新」；「樂高4.0：維持雙焦點」；「樂高5.0：搜尋新核心」等五個階段來了解樂高從谷底翻身的方式。

尤其是談創新，樂高發現可以透過產品創新、溝通創新、業務創新、程序創新等面向，形成一套管理原則與程序，最後更採用開放式創新，與粉絲、玩家合作，形成另一種新的創新模式。

作者在最末一章提及，組織的創新才是企業轉型最大的挑戰，然而樂高在8年的時間裡達到了，並且也找到回歸積木核心的方法，「在這8年過程裡，樂高更學會控制和指揮曾讓公司幾近瓦解的創新七大法則，並將它們轉變成自己的優勢。」

樂高這個名詞，如今代表了無限創意的延伸。在把樂高積木拿出來重玩之前，一定要先來讀這本書。

(作者薛怡青,曾擔任科技媒體記者，現為Readmoo特約作者。)

《玩具盒裡的創新》

立即試讀： http://goo.gl/PbuaD4

詳細資訊： http://goo.gl/eC41Sc

快速展店背後的挑戰　如何降低跨據點管理與維運負擔

對連鎖零售企業而言，展店代表商機與成長，但當門市數量快速增加，營運與管理的複雜度也隨之提升。尤其對便利商店（C-store）、餐飲連鎖與其他高密度展店型態的企業而言，總部需要面對的不只是據點數量增加，更包括不同門市的設備管理、系統維護、日常維運與人力配置等多方面挑戰。

過去多據點門市的設備與資訊管理，往往以單一門市為單位，各據點可能擁有不同的攝影機、錄影設備配置與管理模式。當總部需要掌握事件狀況、確認門市營運情形，或進行跨區域管理時，往往需要投入大量人力逐一確認資訊，不僅增加管理負擔，也提高維運成本。

此外，零售產業本身具有高度變動性。門市可能因應市場策略進行展店、搬遷、改裝，甚至調整營運規模。傳統一次性設備投資模式，容易讓企業在面對據點變化時缺乏彈性，也增加設備重新配置與後續維護的負擔。

因此，現代零售企業所需要的不只是單純記錄事件的設備，而是一套能隨企業成長彈性調整、協助總部有效掌握多據點安全資訊，並支援未來智慧應用發展的智慧化管理架構。

從既有設備開始升級　降低全面汰換設備的轉型負擔

面對智慧化轉型需求，許多企業最大的挑戰並非是否需要升級，而是如何在不中斷現有營運的情況下完成轉型。

對已經投入大量資源建置安全系統的零售企業而言，全面汰換既有架構不僅成本高，也可能影響門市日常運作。因此，能夠兼容既有設備並逐步升級的彈性架構，成為企業導入智慧安全管理的重要關鍵。

透過混合雲架構，企業可以從既有設備開始，逐步整合不同據點的安全資訊與管理需求，同時導入雲端管理能力。相較於一次性重新建置，新一代平台架構能協助企業延續既有投資價值，並依照實際需求逐步導入更集中化、智慧化的管理能力。

此外，訂閱式雲端服務模式和混合雲安防架構，也為零售企業帶來更靈活的資產管理方式。相較於頻繁的硬體汰換、傳統一次性採購或繁瑣的跨品牌安防系統的管理，企業更有彈性的因應門市拓展、搬遷、調整或營運規模調整，精準配置資源，降低一次性投入壓力，也減少因據點變動造成設備閒置的情況。

對快速成長的連鎖零售企業而言，安全管理不再是一套固定且難以調整的架構，而是一個能隨企業規模與需求持續演進的平台。無論是新增門市、跨區域管理，或因應營運策略調整，都能以更彈性的方式完成管理升級。

AI 不只是安防工具　更開始協助零售提升營運效率

隨著 AI 技術快速發展，安全管理的角色也正在改變。過去企業導入影像系統主要用於事件記錄、事後查看與追蹤；如今，智慧雲端安防平台則能進一步從大量影像資訊中辨識人、車與行為，協助企業從「看見發生什麼」進一步「理解正在發生什麼」，甚至主動協助管理者發現與處理事件。對門市數量眾多、人力有限的連鎖零售業者而言，AI 正逐步成為降低管理負擔、提升營運效率的重要工具。

從基本事件偵測到自然語言規則　讓 AI 主動理解更多異常情境。 AI 智慧辨識已能針對跌倒、奔跑、徘徊、跨線等常見事件進行自動偵測，協助門市減少人工查看影像的需求。而進一步透過 Think Alert，管理者更可以直接以自然語言設定客製化的偵測條件，將 AI 應用延伸至傳統事件規則以外。以門市尖峰時段為例，店員往往需要同時處理結帳、補貨與顧客服務，總部也難以持續掌握每個據點的即時狀況。透過 Think Alert，管理者可以直接以自然語言設定「在門店入口抽菸的人」等情境；當符合設定條件的畫面出現時，系統即可主動發出警報，協助管理者即時掌握異常狀況。對於門市數量龐大的企業而言，這代表 AI 不只是協助辨識既定事件，更能依據不同營運需求，讓管理者以更直覺的方式設定希望 AI 主動關注的情境。

從大海撈針到快速完成調查　Think Search 搭配 Case Vault(案例庫) 掌握完整事件脈絡。 當事件發生後，如何從大量、多據點的影像中找到關鍵人物與事件脈絡，往往是最耗費人力的環節。透過 Think Search，管理者可以直接用自然語言描述想尋找的對象與情境，例如，當家長反映孩童可能在門市附近走失時，店員或總部人員不需要逐一查看不同攝影機的錄影畫面，只要在 Think Search 輸入「昨日上午，牽著小女孩的男性」等自然語言描述，系統即可協助從大量影像中篩選相關畫面，快速找到相關人物可能出現的時間與位置。若需要進一步追蹤，還能將不同搜尋階段找到的重要畫面與資訊整理至 Case Vault，建立事件時間線與人物移動路徑，協助管理者更完整掌握事件脈絡。

從安全管理延伸至顧客服務與門市營運　讓既有影像創造更多價值。 AI 的應用也不只限於安全事件。例如在咖啡店、餐飲等場景，若顧客將手機、包包等物品遺留在座位或櫃台附近，遺留物與遺失物偵測可以協助門市人員更快發現異常，主動確認並協助顧客處理失物問題；人流分析則能協助企業掌握不同時段的門市活動趨勢，作為空間配置與人力安排的參考；車牌辨識可應用於停車區域或門市周邊管理，而工安防護裝備辨識則能協助後場、倉儲等區域進行安全規範管理。透過這些應用，企業能在既有設備基礎上，進一步將影像資料延伸至安全、服務與營運等不同場景。

對連鎖零售業而言，AI 的價值已不只是「看得更清楚」，而是讓企業更快發現問題、更快找到資訊，並進一步理解事件脈絡與營運狀況。從基本事件偵測、自然語言設定規則，到 AI 搜尋與事件調查，再延伸至顧客服務與營運分析，雲端安防平台正讓影像從被動的紀錄工具，逐步成為支援多據點安全管理與營運決策的重要資訊來源。