【書介】《玩具盒裡的創新》~樂高，無限創意的延伸！|數位時代 BusinessNext

你知道Google有時會讓面試者透過樂高積木堆疊測驗，評斷是否有資格取得這份工作？世界上許多頂尖設計師，或創業家，包括：Flash動畫的發明者強納森．葛伊（Jonathan Gay）、Google創辦人賴瑞．佩吉（Larry Page）都曾是樂高積木的玩家高手。你可知道，在丹麥畢蘭（Billund）每四個人就靠樂高積木維生。根據《Fortune》的報導，全球有超過2000億顆的樂高積木，當中至少有100億顆曾在沙發墊底下，還有30億顆在吸塵器裡。

家喻戶曉的樂高積木，卻曾經歷長達15年的財務浩劫，股東們甚至每天以50萬美元的速度耗竭財產長達10年。直至2007至2011年，全球經濟大蕭條之際，樂高稅前獲利成長近4倍，甚至在這段期間獲利成長比蘋果（Apple）還要快。樂高如何浴火重生？一個不斷創新實驗的玩具公司，仍舊銷售下滑、產生財務危機？在今天要介紹的這本《玩具盒裡的創新》，讓你徹頭徹尾了解樂高積木的「心路歷程」。

本書作者是有樂高教授之稱的瑞士洛桑國際管理學院（IMD）創新與科技管理教授大衛．羅伯森（DAVID C. ROBERTSON）。其實他原本只是想寫一個歐美企業創新的研究個案，因而接觸了樂高，從此展開他與樂高密切的緣份，也因為樂高集團的創新與敗部復活故事太精采，因此從個案研究演變成了這本書的誕生。

這本書所談論的樂高，歷程從1930年橫跨到2012年，從樂高總部丹麥畢蘭到美、歐、日本世界各地，以及歷任樂高的高層掌門人，他們如何帶領樂高突破重圍、力挽狂瀾，當中有成功也有失敗，在羅伯森教授的細膩觀察研究下，可以看見一個企業如何贏得市場與消費者的決心。

當大家都在談創新時，樂高企業的故事絕對可以成為企業創新的參考典範。但是，創新一定可以贏得市場嗎？從樂高不斷創新實驗的故事裡，有時反而成為一種「失控的創新」。

作者在本書中提到：「業務轉型最困難的挑戰並不是發明創新產品，而是建立可以持續創新產品的組織。」當年，樂高因與星際大戰及哈利波特合作推出主題式的組合玩具，這項看似創新與獲利的合作，卻在隔年成為財務危機的開端。為了讓失控的創新轉變成可獲利的創新，作者發現，樂高開始重新檢視組織，以及組織文化，並將重心放回「核心產品」上。

這樣「簡化」與「聚焦」的舉動，在本書中許多章節裡不斷被強調。例如：當年樂高創辦人歐爾的兒子高佛瑞，他大膽放棄佔公司九成的木製玩具的生產，而只專注生產塑膠積木，當時此舉，引發許多反對與質疑，但高佛瑞敢於「割捨」，並「聚焦」，「因為專注將資源集中放在介定清楚的核心業務上，可以全神貫注的把這件事做好。也如同賈伯斯那般，創新者永遠追求簡約單純。」

整本書可簡單化分為，樂高1.0至樂高5.0等五個時期，在這本書十一個章節中，可以從「樂高1.0：求生」；「樂高2.0：聚焦」；「樂高3.0：界定創新」；「樂高4.0：維持雙焦點」；「樂高5.0：搜尋新核心」等五個階段來了解樂高從谷底翻身的方式。

尤其是談創新，樂高發現可以透過產品創新、溝通創新、業務創新、程序創新等面向，形成一套管理原則與程序，最後更採用開放式創新，與粉絲、玩家合作，形成另一種新的創新模式。

作者在最末一章提及，組織的創新才是企業轉型最大的挑戰，然而樂高在8年的時間裡達到了，並且也找到回歸積木核心的方法，「在這8年過程裡，樂高更學會控制和指揮曾讓公司幾近瓦解的創新七大法則，並將它們轉變成自己的優勢。」

樂高這個名詞，如今代表了無限創意的延伸。在把樂高積木拿出來重玩之前，一定要先來讀這本書。

(作者薛怡青,曾擔任科技媒體記者，現為Readmoo特約作者。)

《玩具盒裡的創新》

立即試讀： http://goo.gl/PbuaD4

詳細資訊： http://goo.gl/eC41Sc

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。