【書介】《玩具盒裡的創新》~樂高,無限創意的延伸!
【書介】《玩具盒裡的創新》~樂高,無限創意的延伸!
2014.04.18 | 技能

你知道Google有時會讓面試者透過樂高積木堆疊測驗,評斷是否有資格取得這份工作?世界上許多頂尖設計師,或創業家,包括:Flash動畫的發明者強納森.葛伊(Jonathan Gay)、Google創辦人賴瑞.佩吉(Larry Page)都曾是樂高積木的玩家高手。你可知道,在丹麥畢蘭(Billund)每四個人就靠樂高積木維生。根據《Fortune》的報導,全球有超過2000億顆的樂高積木,當中至少有100億顆曾在沙發墊底下,還有30億顆在吸塵器裡。

家喻戶曉的樂高積木,卻曾經歷長達15年的財務浩劫,股東們甚至每天以50萬美元的速度耗竭財產長達10年。直至2007至2011年,全球經濟大蕭條之際,樂高稅前獲利成長近4倍,甚至在這段期間獲利成長比蘋果(Apple)還要快。樂高如何浴火重生?一個不斷創新實驗的玩具公司,仍舊銷售下滑、產生財務危機?在今天要介紹的這本 《玩具盒裡的創新》 ,讓你徹頭徹尾了解樂高積木的「心路歷程」。

本書作者是有樂高教授之稱的瑞士洛桑國際管理學院(IMD)創新與科技管理教授大衛.羅伯森(DAVID C. ROBERTSON)。其實他原本只是想寫一個歐美企業創新的研究個案,因而接觸了樂高,從此展開他與樂高密切的緣份,也因為樂高集團的創新與敗部復活故事太精采,因此從個案研究演變成了這本書的誕生。

這本書所談論的樂高,歷程從1930年橫跨到2012年,從樂高總部丹麥畢蘭到美、歐、日本世界各地,以及歷任樂高的高層掌門人,他們如何帶領樂高突破重圍、力挽狂瀾,當中有成功也有失敗,在羅伯森教授的細膩觀察研究下,可以看見一個企業如何贏得市場與消費者的決心。

當大家都在談創新時,樂高企業的故事絕對可以成為企業創新的參考典範。但是,創新一定可以贏得市場嗎?從樂高不斷創新實驗的故事裡,有時反而成為一種「失控的創新」。

作者在本書中提到:「業務轉型最困難的挑戰並不是發明創新產品,而是建立可以持續創新產品的組織。」當年,樂高因與星際大戰及哈利波特合作推出主題式的組合玩具,這項看似創新與獲利的合作,卻在隔年成為財務危機的開端。為了讓失控的創新轉變成可獲利的創新,作者發現,樂高開始重新檢視組織,以及組織文化,並將重心放回「核心產品」上。

這樣「簡化」與「聚焦」的舉動,在本書中許多章節裡不斷被強調。例如:當年樂高創辦人歐爾的兒子高佛瑞,他大膽放棄佔公司九成的木製玩具的生產,而只專注生產塑膠積木,當時此舉,引發許多反對與質疑,但高佛瑞敢於「割捨」,並「聚焦」,「因為專注將資源集中放在介定清楚的核心業務上,可以全神貫注的把這件事做好。也如同賈伯斯那般,創新者永遠追求簡約單純。」

整本書可簡單化分為,樂高1.0至樂高5.0等五個時期,在這本書十一個章節中,可以從「樂高1.0:求生」;「樂高2.0:聚焦」;「樂高3.0:界定創新」;「樂高4.0:維持雙焦點」;「樂高5.0:搜尋新核心」等五個階段來了解樂高從谷底翻身的方式。

尤其是談創新,樂高發現可以透過產品創新、溝通創新、業務創新、程序創新等面向,形成一套管理原則與程序,最後更採用開放式創新,與粉絲、玩家合作,形成另一種新的創新模式。

作者在最末一章提及,組織的創新才是企業轉型最大的挑戰,然而樂高在8年的時間裡達到了,並且也找到回歸積木核心的方法,「在這8年過程裡,樂高更學會控制和指揮曾讓公司幾近瓦解的創新七大法則,並將它們轉變成自己的優勢。」

樂高這個名詞,如今代表了無限創意的延伸。在把樂高積木拿出來重玩之前,一定要先來讀這本書。

(作者薛怡青,曾擔任科技媒體記者,現為Readmoo特約作者。)

《玩具盒裡的創新》

立即試讀: http://goo.gl/PbuaD4

詳細資訊: http://goo.gl/eC41Sc

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AI 競爭全新戰場!美光 Mike Cordano:記憶體將成下一個企業戰略制高點
AI 競爭全新戰場!美光 Mike Cordano:記憶體將成下一個企業戰略制高點

從生成式AI訓練、推論,到代理式工作流程(Agentic Workflow)與未來的實體AI,資料流量正以指數級成長,讓記憶體從過去支援運算的配角躍升為決定AI效能與能源效率的關鍵角色。

全球知名的半導體與微電子技術分析機構TechInsights指出,AI競爭正逐漸從晶片算力擴展到記憶體架構設計能力,加速「Computational Memory」等新架構興起;在這波浪潮中,深耕記憶體與儲存技術數十年的美光科技,正與關鍵夥伴展開深度協同設計,包含攜手NVIDIA共同開發適用於新世代資料中心的低功耗記憶體技術,在AI基礎建設的新賽局中成為不可或缺的關鍵。

當GPU不再是唯一主角,記憶體為何躍上AI舞台中央?

過去,半導體的焦點多圍繞在晶片,例如CPU、GPU跟AI加速器等,市場普遍認為,晶片運算能力是左右科技產業發展速度的關鍵,但在進入生成式AI世代後,產業逐漸發現另一個事實:真正限制AI效能的瓶頸不是運算,而是資料能否快速被存取與傳輸。

從大型語言模型訓練,到AI推論、代理式工作流程(Agentic Workflow),甚至未來的機器人與自駕車,龐大的資料流量正持續推升對高頻寬、低延遲、高容量記憶體的需求,讓記憶體產業從過去相對標準化、以價格競爭為主的市場,逐漸轉變為AI基礎建設的重要核心。

「仔細觀察AI應用服務會發現,大多數工作負載都被頻寬限制。」美光科技全球業務執行副總裁Mike Cordano認為,記憶體是突破(頻寬)瓶頸的關鍵,也讓AI競賽從晶片算力升級到記憶體與儲存架構的系統級競爭。這樣的產業洞察,也正是Mike在歷經二十餘年的儲存產業資歷,加上四年半的創投生涯後,選擇加入美光的核心原因之一:在AI重塑產業結構的浪潮下,記憶體將成為這波成長最直接的動能所在。

美光 x 數位時代
美光科技全球業務執行副總裁 Mike Cordano
圖/ 數位時代

從零組件供應商到策略夥伴,記憶體共創時代來臨

AI的崛起,正在改變記憶體廠商與客戶的關係。

過去,記憶體產品多是標準化元件,客戶關注的是價格、供貨與規格;合作模式也偏向短期採購與交易導向。然而隨著AI系統規模愈來愈大,從資料中心、雲端平台到終端裝置,記憶體已經成為決定系統效能的重要關鍵,也因如此,越來越多企業將記憶體視為「策略性資產」,而非單純零組件。

Mike表示:「現在,我們跟客戶合作的時間跨度改變了,在產品正式上市前三到四年便開始合作,從系統架構階段就共同規劃未來需求。」例如,美光科技與NVIDIA共同研發的資料中心所使用的低功耗記憶體,便是雙方提前多年展開深度合作(co-design)的成果。

值得特別注意的是,美光科技除從技術層面與晶片製造商等夥伴共創產品,也在需求層面與客戶進行密切合作,例如,將過去較無約束力、期限僅一年的長期協議(LTA)轉變成為期五年、條款更具約束力的策略性客戶協議(SCA),藉此掌握客戶的未來需求,進而在技術層面做更深度的合作。Mike坦言,深度協同設計是高成本的投入,美光的做法是先廣泛進行市場感知,理解不同場域的需求方向,再與生態系統中的夥伴們展開客製化合作。

從裝置導向轉為Token導向,AI浪潮重寫記憶體成長模式

除了合作模式改變,更大的典範轉移是需求的改變。

Mike解釋,過去記憶體需求跟PC、手機跟伺服器出貨量息息相關,但在AI新世代,推動記憶體需求成長的核心不再是設備數量,而是AI模型所產生的運算與資料消耗量。「AI產業逐漸走向以『Consumption』或『Token』為主的新經濟模式,每一次的模型運算都需要消耗大量的記憶體跟儲存資源,這意味著,即使設備銷量成長趨緩,記憶體需求仍可能持續上升。」

更重要的是,AI應用正從資料中心外擴至手機、PC、自駕車與機器人等場域,儘管不同場域對記憶體的需求不盡相同,但是,Mike認為:所有AI裝置都存在三項共同需求:更快的速度、更大的容量,以及更高的能源效率。

正如Mike在受訪時提到的:「我們最大的挑戰,是如何與客戶和整個生態系保持高度一致,一方面創造供給與產能,另一方面持續推動技術創新。」可以預期,在接下來的五年,記憶體產業面臨的挑戰不僅僅是擴展產能,而是如何與客戶共同規劃需求、同步投入技術創新,而這也是美光科技積極經營AI生態體系的原因。

總的來說,AI帶來的改變,不只是算力提升,而是重新定義整個運算架構:過去,記憶體被視為支援運算的基礎元件;現在,則是決定AI效能、能源效率與創新速度的關鍵資源;當產業競爭從晶片性能延伸到資料流動效率,從裝置數量轉向Token消耗量,記憶體的重要性也將隨之水漲船高,對美光科技來說,這將是其從供應商走向AI生態系核心夥伴的關鍵角色轉變。

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