創業者:找對人,才是成功與否的關鍵
專題故事

創業團隊最重要的是初期組成的核心成員。在創業過程中,擁有好的人才團隊是不可缺少的,往往也影響公司發展甚鉅。創業者很多時候、很多事情是沒辦法和他人商量的,長時間的孤獨使他不敢確定他的判斷和選擇,所以創業者在挑選創業夥伴時就顯得格外重要。要如何在創業路上找到能幫助你事業穩健發展的關鍵角色…

1 YC創始人退休前給創業者的忠告:找對人,做對事

國外知名育成中心Y Combinator創始人Paul Graham(見下圖),近日發表「將不再負責YC營運,只擔任合夥人。」在最近一次De...

國外知名育成中心Y Combinator創始人Paul Graham(見下圖),近日發表「將不再負責YC營運,只擔任合夥人。」在最近一次Demo Day結束後,他在YC將僅僅維持在一個普通合夥人的程度,甚至更少,他將淡出日常管理,甚至不再參與創業公司的選拔。在退休前,Paul Graham根據多年輔導團隊的經驗,向創業者們提出以下幾點建議:

 

找到最合適的合夥人

Y Combinatior經常對申請者說要為自己找個合夥人一起創業,因為很多時候,兩個或多個創始人共同營運,往往比一個創始人更容易成功。而這條「金玉良言」就驗證在Dropbox身上。2007年Dropbox CEO Drew Houston在申請YC時,聽從了Graham的建議,成功邀請自己在MIT的同學Arash Ferdowsi一同創業。7年後,這個二人組合剛剛宣布完成3.5億美元融資,估值已達到100億美元。

「如果合夥人互相討厭,那這個公司一定有大麻煩」,Graham同時強調了尋找合適人選的重要性,同時YC在對申請者進行面試時也會觀察對方之間的關係是否存在問題。「如果一個創始人正在滔滔不絕地展示自己的產品,但另一個則不斷地翻眼睛,那他們一定有問題。」

「兩個創始人如果關係不好,那他們就沒時間好好做產品,而只顧著吵架」,Graham說。

Graham認為,一個好的創業公司中,每個合夥人都應該是其所在領域裡的佼佼者。除了創始人之間的交流問題外,各自的專業水平也應成為尋找合作夥伴時得考量的因素。一個好的創業公司,每個創始人應該擁有不同的專業背景,能做到互補。Graham以蘋果公司兩位創始人Steve Jobs和Steve Wozniak為例,Wozniak在技術方面擁有極高的能力,但不是一個很好的商人,而Jobs則可以很好地彌補其這方面的不足,將蘋果的產品成功地銷售出去。

專注做最重要的事

「對於創業者來說最最最重要的是專注,」Graham說,「因為你有很多事情要做,而專注才是你真正需要做的,而不是其他的。」

Graham建議,如果創業者還沒有一個足夠成熟的產品,也沒有準備好去贏得一大筆投資,那麼不要浪費時間去和投資人喝咖啡。投資人只會帶來更多建議和發展方向,這些建議會分散創業者的精力,而沒法做到「專注」。

集中火力

「從小事開始做,集中火力」,Graham建議創業者,可以從關注一小群特殊用戶開始,也就是那些真正對你的產品感興趣的人。以蘋果公司為例,起初只生產了幾百台Apple 1型計算機,卻成功地找到了那些早期的忠誠用戶,並在10個月的時間銷售了175~200台。

「你需要找到你的早期用戶,找到​​他們,花時間坐下來和他們好好聊聊。」Graham解釋說,「最初的用戶不需要很多,也許只有50、100位,但你要做到讓他們真的滿意,如果你做到了,接下來就順利的多了。」

出自創業邦

每日精選科技圈重要消息

2 Linkedin 執行長:留住優秀人才的3個關鍵

一般情況下,當你優秀的員工來找你商談離職事宜的時候,再想留住他們往往已經為時已晚。這些員工早就決定離開,是因為反覆多次地看到(或者經歷過)讓...

一般情況下,當你優秀的員工來找你商談離職事宜的時候,再想留住他們往往已經為時已晚。這些員工早就決定離開,是因為反覆多次地看到(或者經歷過)讓他們不願再留在你公司工作的事件。到了他們開口提出離職的時候,則表示他們心意已決。

因此,你需要在優秀人才決定離開公司之前,就展開「留住人才」的工作。而不是等到他們告訴你之後才開始行動。我的經驗是,在某個人來跟你提離職之前,你就需要做好三項工作。這三項工作是:給員工安排導師、了解員工的職業發展道路、認可他們的成績。

給員工安排導師

導師的主要作用是幫助員工確定他們最終想做的事情是什麼,並確保他們有能力在這條道路上向前邁進。為什麼這項工作在留住人才方面如此重要呢?因為你對員工的最終目標越是了解,就越有可能在這個過程中儘早跟他們合作,幫助他們達成這個目標。

請記住,就算你是某人的老闆,也未必可以成為他們的導師。實際上,由於你是經理,員工可能反而不願意向你坦承他們的未來計劃(尤其是當這個未來計劃和你沒有關係的時候)。他們也不願意向你透露,為什麼他們在這個團隊裡工作缺乏成就感。

所以你不用自己擔起導師之責,而是要幫員工找到合適的導師。這意味著,你需要根據你對員工的了解——你對他們的長處、弱點、價值觀、情感的了解,來為他們建議最合適的導師人選。導師可以就是你公司裡的人,也可以來自公司外部,無論哪種方式,他們都應該是你員工的首要支持者,可以為他們提供客觀的意見,讓員工可以藉鑑導師的相關經驗,做出正確的職業選擇。

了解員工的職業發展規劃

我最經常被問到的一個問題是:「為了順利實現我的職涯目標,我要做些什麼事呢?」實習生和剛進入職場的大學畢業生尤其喜歡提這個問題。而我的回答很簡單:知道你最終要達成的目標是什麼,再反推回來。這個回答聽起來固然簡單,但是我已經有多次看到一些工作了5年、10年、甚至15年的人,他們仍然沒有找到這個問題的答案。

一般來說,這是由​​於他們的職業生涯基本上是由眼前機會推動的,並沒有以自己的最終目標為導向。他們力圖抓住眼前的晉昇機會、加薪機會,以及最新最熱門公司的工作機會,這些人走上了一條追逐頭銜和金錢的道路,直到多年之後才發現,這些收穫並沒有讓他們變得快樂。

如果你想避免這種情況,你有以下三種方法可以採用: 1、知道他們想要做的事情是什麼(從技能和興趣兩個方面來做優化)。 2、讓他們跟合適的人待在一塊(例如前文中提到的導師)。 3、讓他們永遠有新的東西學習。

作為一名管理者,你可以為優秀人才做的最重要的事情,就是確保提出了正確的問題,鼓勵大家進行建設性的對話,並儘你一切所能來幫助他們,讓他們在邁向自己目標的道路上能實現以上三點。

認可員工的成績

你的每一位同事,無論他們在組織中的地位如何,都希望獲得認可——​​而且他們也需要獲得認可。人的本性就是如此。

雖然工資是「認可」中的一個組成部分。但認可遠遠不只是賺了多少錢那麼簡單。認可的形式可以是升職,或者是在員工大會上表揚他們,或者是發送一封祝賀郵件,或者是拍拍他們的肩膀。關鍵是你要花時間來了解如何激勵這個人,如何表達你對他們的欣賞。你表達得越是真誠,效果就越好。

請不要理所當然的認為,你的優秀人才就應該表現得這麼出色,不要以為他們當然知道你對他們的欣賞。你需要持續不斷地對他們的優異表現進行認可。這樣你不僅可以留住最寶貴的人才,而且可以一直激勵他們創作出最優秀的作品。

出自創業邦


2014創業小聚暨AAMA台北搖籃計畫年會
時間:7月9日(週三) 9:30-17:00 地點:台大醫院國際會議中心R201,台北市徐州路2號2樓 當穿戴裝置、物聯網、智慧應用為全球熱門焦點時,台灣在這股「軟硬整合」浪潮中,占有獨特的產業優勢,也正是軟硬跨界合作、共創榮景的大好機會。無論是著重創意、軟體實力的新創公司,或是擅長硬體製造、管理的科技公司,都可透過兩端跨界學習和整合,一起催生兼具消費者需求、國際市場潛力的產品和服務。 參加方式: ** 參見活動網頁

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3 要如何在創業路上找對夥伴?

「台上一分鐘,台下十年功。」人們往往對成功者在台上一分鐘的輝煌有較多關注,不願意去觸碰台下十年的辛苦。同樣,對創業者而言,人們關注更多的是他...

「台上一分鐘,台下十年功。」人們往往對成功者在台上一分鐘的輝煌有較多關注,不願意去觸碰台下十年的辛苦。同樣,對創業者而言,人們關注更多的是他們的成功後的生活。但是這些外在的東西都是一種表象,掩蓋了他們內心的孤獨,而孤獨是每一個創業者都必須面對的磨難。人生最大的敵人莫過於孤獨,誰能戰勝它們,誰的人生就成功了一半。

如果只是孤獨,你還有方向,哪怕只是跟著別人走。但是創業者不僅是一個人走,他還不知道往哪裡走,面對未知的未來,不清楚前面的路是坦途還是火坑。

創業者很多時候、很多事情是沒辦法和他人商量的,長時間的孤獨使他不敢確定他的判斷和選擇,所以創業者在挑選創業夥伴時就顯得格外重要。以下提出在創業路上你需要找到的幾個關鍵角色:

與合夥人同行

很多人說合夥人不好找,因為你總想找到最完美的那一個,卻忘記了這個世上根本就沒有完美的人,我們自身也是不完美的。所以找合夥人應該「先結婚後談戀愛」,在大的、原則性問題上感覺差不多就可以先結婚,把股份談妥,然後再去戀愛、磨合。

找到合夥人,並不意味著萬事大吉,還要學會經營,就像婚姻一樣。有人是創業時找幾個人組隊,有人是自己走了一段以後找到夥伴,不管是哪種情況,你都要學會分股份,既要保證合理、公平,又要保證自己有絕對控制權。

分錢、分股份​​是一門學問,並不比掙錢容易。可大部分人往往重情義,一開始就把股份全部都分了,而且還是平均分,殊不知這樣做會給未來埋下非常大的隱患。剛開始,合夥人會感激你,但是很快他就會認為那本來就應該是他的,一旦他不服你,你才發現,你不是大股東,沒有絕對控制權,這公司你說話不算了。這個時候就會非常麻煩。我遇到不少團隊就因為股份沒有分好而陷入困境。

還有一個普遍現象,很多人找不到合夥人又不願意一個人走的時候,就找另一半一同創業。但是這樣的弊病很容易公私不分,產生矛盾,解決不好會很累。總之,一開始大家的目標一致,是為了賺錢。當公司發展到一定階段,目標轉移了,大家開始有各自對公司進行管理的想法,所以這時事情就會變得很棘手。

與江湖大哥同行

與合夥人並行存在的還有一種現象,就是有人在創業時找了一個「江湖大哥」。需要幫你打好關係,這人可能是身邊親戚,或是政府退休官員等,多少有點影響力。創業者社會經驗不足,人情世故不大懂,這個時候他可以幫你,但是他也只能陪你走這一段,不可能陪你走很遠。所以和江湖大哥的關係處理上要把握好,搞不好的話,以後麻煩會很多,因為這樣的人往往是「請神容易送神難」。

江湖大哥懂點人情世故、與公單位關係良好,但是他們有可能不了解企業管理,但他卻認為他比你懂管理,所以開始會干涉公司業務。也許他了解官場的厚黑管理,但和企業管理是兩碼事。假如你出於感恩給了他一點股份,或者你被迫給了他股份,可能會面臨很大的麻煩。

所以一旦找到江湖大哥,寧可按月給他顧問費,也不要給他股份,因為他是階段性陪你走路的人,理性地給點顧問費,將來關係好處理,避免不必要的麻煩。

找到專業顧問

當創業步入正軌,公司有了一定發展,就需要考慮找顧問來幫忙。因為顧問是專業人士,又非常理性,能夠幫你把握方向、完善基礎管理。聘請顧問實際上就是藉助外腦來實現自己組織的目標,確實可以起到一些作用。

聘請顧問一定要找專業人士,最好是請管理專家或者產業人士。你在創業路上遇到的問題他們早就經歷過、見識過,一眼就能看出問題的根本所在和解決方案。如果一開始就有外人給你看著,就不會出這麼大的問題,走這麼大的彎路。

律師或者會計師可以從專業角度幫你規避風險,但是他們可能對管理不精通。如果你的企業規模還達不到,這方面的顧問可以不請,但是管理方面的專家和產業人士,是有必要請的。

對小型創業公司來說,可能會顧慮聘請顧問是不是會花很多錢。其實不用擔心,能做你顧問的人,一般不會在乎錢,他們關注的是你值不值得幫,如果他看好你,看好你的公司,他甚至不要錢也會願意幫你,而且越是優秀的人越願意和別人分享。如果經過多年磨合,你不願意給錢,或者你給不起錢,那就給一點點股份,也是一個非常好的選擇。

聘請外部董事

當公司發展到一定規模,就必須完善公司的治理結構才能讓企業步上新的層次,創業者必須有這個意識。完善公司治理結構的關鍵一步是成立董事會,董事會有一個關鍵的職位就是外部董事(包括獨立董事)。設立外部董事席位,聘請管理專家、產業人士或者金融專家擔任獨立董事,是有必要的。

成立董事會還有一個好處,就是創業者們不會被親情和感情綁架。沒有董事會時用感情說理永遠也說不清楚,只要有一個人反對,你就不知道怎麼是好,有了董事會用投票說理卻是非常清晰的,只要投票過半數就可以通過。

企業成長的過程其實就是一個創業者成熟的過程,學會系統性的藉助外力。創業路上的孤獨一直都在,只是不同的時期會有感受不同的孤獨,關鍵是你要學會找到對的人和你同行。因此,即便是長途跋涉,旅途勞累,一樣可以欣賞到令人心曠神怡的一路美景。

出自創業邦

 

**【活動預告】創業小聚****#40****
** 4 月 16 日(週三) 19:00-21:00在北科大第六教學大樓B2。邀請GetMore二次時尚創辦人温博凱PoKai、電獺執行長謝綸Konois、WritePath執行長金超群Charles、夢蝶執行長黃心仁Ren、瑞德感知科技共同創辦人林筱玫。以及奇想創造品牌長林靜雯Yolanda,本場活動將分享:創業團隊如何利用Design Thinking、Service Design概念與方法,落實創新點子,掌握用戶行為,創造難忘的服務體驗。詳見活動網頁。 

每日精選科技圈重要消息

4 想創業?找對人就成功了90%

創業團隊在創業過程中,擁有好的人才團隊是不可缺少的,往往也影響公司發展甚鉅。以下由明道市場銷售副總裁許維總結自己過去的10條經驗,和大家分享...

創業團隊在創業過程中,擁有好的人才團隊是不可缺少的,往往也影響公司發展甚鉅。以下由明道市場銷售副總裁許維總結自己過去的10條經驗,和大家分享要如何建立一個有使命感的團隊:

1. 找對人就成功了90%

任何事情都有一個key point,抓住它就可以解決90%的問題。在建立團隊的使命感這件事情上,我認為key point就是找對人。

我們的產品總監曾說過:「不懂得解決問題的人在團隊當中活不下來,反之亦然。」每個團隊都有它的特性,就像每個人都有自己的性格。味道對的人,他第一天來上班就會讓人感覺他已經來了很久。味道不對的人,總有一天要離開。

請相信我,別以為自己能通過培訓改變一個人的思維方式,那會讓你付出90%的時間而只能獲得10%的效果。你的團隊文化塑造工作,90%取決於面試的那幾十分鐘。

我們需要的人往往具備以下特點: (1) 自我驅動:有強烈的願望成為一個出類拔萃的人,而非安安穩穩過小日子。 (2) 專注純粹:願意對所做的事情投入100%的精力,而非總是想著給自己留條後路。 (3) 勇敢樂觀:敢於挑戰高難度的任務,而非畏首畏腳。 (4) 善於學習:stay hungry,stay foolish,擁有持續進步的能力,而非坐吃山空。 (5) 有責任心:看到問題能夠指出問題並解決問題,而非視而不見或者抱怨別人。

有人可能會說我的要求太高了,這麼完美的人沒有這麼多。我想告訴大家一個殘酷的真相:好的人才總是成堆聚集的,因為他們很難在一個平庸的團隊裡生存,這就叫物以類聚丶人以群分。如果你的要求高,就會相對吸引到越來越多的高階人才。

還有人可能會說,我如果找來這麼多厲害的員工,我駕馭不了怎麼辦?別著急!下面的內容都是在告訴你如何管理這些厲害的人才。

2. 使命感是激發出來的,不是灌輸進去的

沒有人會為了別人的事業賣命。所以,別認為自己真的有能力給別人洗腦。你能做的僅僅是激發員工對於成就感的渴望,然後幫助員工去實​​現它。

我會問我的團隊這幾個問題—— 你的夢想是什麼? 你來明道想獲得什麼? 要獲得這些東西,你會怎樣做?

當員工自己回答完這幾個問題之後,我就不用說什麼了,他們已經知道自己該怎麼做了。他們在實現自己夢想的同時,也會幫助公司實現自己的夢想。

3. 遠景目標要足夠大,短期目標要比能力高一點

最近我越來越相信,成功真的不難。當出現機會的時候,90%的人會因為害怕失敗而放棄,你只要做了,就直接打敗90%的人。所以,要獲得足夠大的成就,先要有足夠大的夢想,然後勇敢的去嘗試。千萬別不好意思畫餅,這個餅不是畫給老闆的,它是畫給員工的。你不給大家一個遙不可及的夢,大家怎麼有動力跟著你去改變世界呢?

遠景目標是用來憧憬的,它的作用是給團隊指明方向。短期目標是用來激勵的,它的作用是給團隊加滿油。我從一個過來人的經歷來看,對員工最大的激勵不是薪水和職位,而是成長。如果你給了團隊一個高於他們現在能力的目標,幫助他們完成了,讓他們獲得了成長,那種感覺是極其美妙的。

4. 信任驅動而非KPI

開過車的朋友可能會有這樣的經歷:如果一個人坐在副駕駛的位子上總是指揮你,一會兒大叫前面有人趕快剎車、一會兒說你怎麼還不變道。無論他是誰,你都會有想把他推下車去的衝動吧!

誰都不願意被像個提線木偶那樣擺弄。如果你想讓員工把工作當作自己的事情來做,就要把他當成年人對待,給他足夠的信任,管理他的工作目標而非工作過程。如果你給員工KPI,那你只能收穫KPI的結果。如果你給他信任,那你會收穫更多。

5. 打破權威,分散決策

團隊需要有領導者,但是最好不要有權威。沒有人是全知全能的,這是誰都知道的常識,為什麼一定要讓某個人承擔所有的決策責任呢?

樹立權威對團隊的傷害是非常大的,它會讓團隊成員放棄獨立思考的能力,放棄自己的責任,他們會說:「因為當時老闆說要怎樣怎樣,所以我們才失敗了。其實如果那樣,我們就不會輸。」

勇敢的把權力分散下去吧!那不會給你帶來多少損失,卻會給你帶來極大的收益。信任你的下屬比你更加專業,他們的訊息比你更全面和及時。最關鍵的是,你只有給了他們權力,他們才願意承擔責任。

如果你還不信,那麼我告訴你,Google丶騰訊丶小米都是這樣做的。

6. 同甘共苦的經歷

共同的經歷丶共同的回憶,是一個團隊最好的精神黏合劑。

7. 足夠的物質回報

財散人聚、財聚人散。再多的錢可能也買不到員工的使命感,但是沒有足夠的錢,員工一定沒有使命感。

8. 足夠的上升空間

好的人才離開,無非就是兩個原因,一是錢沒給夠、二是做的事情沒有挑戰。原地踏步會讓人沒有安全感,員工害怕自己沒有進步而被職場淘汰,只有不斷進取才會感覺到安全。

員工和公司其實是在賽跑。公司跑得快,員工會被淘汰;員工跑得快,公司會被淘汰。

9. 充分透明的資訊

在階層制的組織架構下,訊息壁壘處處可見——部門和部門之間互相不了解,領導和一線員工互相不了解,員工和員工互相不了解。如果團隊成員互相都不熟悉,怎麼可能有共同的使命感呢?

彭蕾(阿里巴巴共同創辦人之一)曾經在阿里巴巴組織部大會上,點名批評了那些從來沒有登錄過阿里味(阿里巴巴員工論壇)的高階主管,並要求所有高階主管必須經常上阿里味,她的目的無非是讓管理層聽得到一線的聲音。

在我的公司,通過內部的明道網絡,每個員工不僅可以獲得和自己工作相關的訊息,還能獲得其他同事丶其他部門的訊息。如果說訊息壁壘嚴重的公司像一個樂高積木搭建起來的建築,那麼我的公司就像一個流淌著訊息血液的有機體。

10. 超越工作的夥伴關係

當前面這些重點都做到的時候,這個團隊就一定不是簡單的工作關係了,它會是超越工作的夥伴關係。當以團隊為榮,每個人也就會開心的高喊「I love my team!」

出自 創業邦

【活動預告】創業小聚#40 詳見活動網頁

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