《解讀Toyota的成功模式》
牽動世界汽車產業的哲學之道 日本經濟新聞社著／吳廣洋譯／台灣東販出版／2005年11月
學習日本新經營力 在企業變革的過程裡，日本傳統的大型企業總是和保守、僵化、欠缺動能等劃上等號。如果你真的這樣看日本企業，恐怕是大錯特錯。即使經歷十多年的泡沫經濟，擁有傲人競爭力的日本企業依然很多，例如幹掉通用成為世界最大汽車製造商的豐田（Toyota）汽車，生產基地遍布全球26個國家，它的品質管理，被全球許多企業爭相仿效。 面對經濟衰退，豐田汽車反而淬礪出更強悍的競爭優勢。許多企業將豐田模式奉為圭臬，但都只學到皮毛，關鍵在於「全體員工都了解改善是永無止盡的，必須跟著社會進化而進化，」社長張富士夫說。如此苛刻地要求全球27萬名員工，靠著各種創新制度，豐田絕對是帶動日本再起的前鋒。
日產 文藝復興 衰退不是 泡沫經濟的錯 卡洛斯．高恩以一個法國人的身份接手虧損兩兆日圓的日產，幫助日產找出經營衰退的癥結，不是泡沫經濟、也不是日圓高漲，而是經營者失去了追隨全球化發展的方向，是傳統階級文化阻斷了團隊合作的溝通管道，而他要找回員工對日產的熱情而非被退休金牽制的愚忠。 卡洛斯．高恩著／黃碧君譯／商周出版／2003年5月
孫正義正傳 教日本人用併購 挑戰傳統寡占 如果沒有孫正義，日本民眾恐怕還是受制長期寡占的日本電信業者，忍受不合理的撥接費用，日本也不會成為寬頻使用者最普遍的國家。他在1995年創辦軟體銀行，去年轉虧為盈，他同時掌握光纖固網、寬頻、無線基礎建設，還有各種內容供應商，儼然是個「網路財閥」。 大下應治著／許史金譯／商周出版／2000年5月
i-mode 贏的策略 靠獲利模式出口 全球電信產業 全球推行3G最成功的NTT DoCoMo，它創造的i-mode模式，和各種語音、影像的內容供應商，串連成為多媒體內容的銷售網路，而手機也變成貼近消費者的最終通路。i-mode不但在日本的用戶數已突破三千萬人，還與歐洲、香港、台灣等超過十個國家電信業者結盟。 夏野剛著／蕭秋梅譯／經濟新潮社出版／2001年7月
我把－42億變＋33億 向上管理 比職場倫理更有效 旗下擁有福岡巨蛋、海鷹飯店、大容鷹球隊的大鷹城觀光集團，在社長高塚猛接手時有高達42億日圓的赤字，但他只花了一年半就轉虧為盈。高塚猛不採取大幅裁員來改善財務，反而逆向操作，調高薪資激發員工生產力，讓員工願意一起為公司努力，創造更多的獲利。 高塚猛著／民視文化出版／2004年7月
