[詹佳俊] 網路去中間化，台商如何因應歐洲中間商的轉型?|數位時代 BusinessNext

在網路去中間化的現在：歐洲經銷通路的改變

BAS Group被併購可能還算是相對完美的結局。因應網路科技與電子商務的發展，電腦產品的經銷通路在歐洲產生很大的變化，近十年來其實已經有很多沒有轉型成功的經銷商或中間商從市場上消失。

例如ECL為當年BAS Group的重要競爭對手之一，就因為低價競爭毛利過低不足以支應公司財務周轉，加上營運效率自動化程度不夠，營運成本偏高，無法跟大型經銷商競爭，而於2004年中正式結束營業。

網路去中間化的特性，造成中間商必須隨時檢視自已的核心競爭力，並因應產業與科技的變化來做適當調整。

因為網路資訊高度透明，除了依據差異化的服務與物流運輸的規模經濟與效率的提升來賺取相對應的利潤外，中間商已經很難利用品牌廠商與消費者之間的資訊不對等來賺取超額利潤。

大型中間商轉型方向：扮演零售商的虛擬倉庫

大型中間商，例如Ingram Micro,Tech Data或是Also很早就了解到這個網路發展趨勢，而進行必要的規劃與調整，其實大都已經進行合併或轉型成為專業的第三方物流。運用高度自動化的物流系統與電子交易平台，搭配自動化的雲端產品資料庫的應用，協助零售商快速建置或新增電子商務銷售通路，扮演起歐洲成千上萬個零售商的虛擬倉庫。

使用高度自動化物流系統，大型經銷商經營成本可能遠低於手工流程比率偏高的中小型經銷或中間商，因此中小型經銷商就必須轉型加以因應。歐洲比較常見的轉型方向主要有下列幾種:

提升自動化降低營運成本，維持有競爭力的成本架構，降低產品總類與品牌範圍，提供較為專注的經銷服務來取勝，例如荷比盧的Copaco。
也可以選擇代理大型經銷商沒有代理的品牌(通常為新品牌或是中小品牌)，但也得同時提升自動化能力，否則經銷的高成本也不利新品牌的價格競爭力，例如荷蘭的Qwerty。
或是轉型成為B2C零售商，例如比利時的Cloetens。(轉型前的Cloetens曾經是Asus在比利時最大經銷商。)
多通路經營B2B2C複合式經銷商，例如德國的Alternate(B2C)與Wave(B2B)同在一個控股公司之下。
加入與合併成為大型經銷商集團成員，例如荷蘭Quote Components併入Tech Data集團，英國的Micro-P併入Extertis(隸屬於愛爾蘭DCC集團)。

轉型後的大型經銷商，物流與金流(信用交易)成為主要業務

除非品牌有提供行銷推廣的財務支援，否則大型經銷商將無法為上百上千家的眾多品牌提供專屬的行銷業務推廣。因此品牌的零售通路業務推廣又會回到品牌本身的業務團隊，同時品牌也需獨立或協同經銷商來做行銷活動，以推升消費者的購物需求，方能協助零售商提高產品的銷售。

台灣中小型企業卡在國際經銷商的高合作門檻

台商很多科技品牌都是由代工起家，專注產品研發而把市場推廣交給代理商。早期可能有很大部分廠商僅透過各國代理商或經銷商來經營通路。因為與大型經銷商合作的門檻高，通常需要有在地業務團隊可以協助經銷商推廣品牌到零售通路，能提出相對應的品牌行銷預算。

因此除了少部分台灣品牌可以進入大型經銷商外，大部分的台商中小企業與品牌還是選擇透過中小型經銷商來進行各地通路業務推廣，通常沒有多餘的資源與業務團隊來與零售通路產生互動，更別說透過零售商來接觸到各地的消費者了。

如果沒有各國在地的經銷與零售夥伴能夠提供有效率與符合經濟規模的跨境物流，與產品展示能力給消費者親身體驗的機會，還能扮演售後服務的功能，以台灣中小品牌有限資源應當還是很難獨力拓展海外各國的零售市場。

網路資訊雖然去中間化，對於台灣中小企業反而是個好機會，因為品牌更容易透過網路社群的經營去接觸到消費者。但在跨境通路的經營上，尤其是實體產品，如果品牌行銷資源有限，跟轉型後的中間商合作，其在中小品牌跨境銷售過程中還是有很難以取代的價值。

或是也可以考慮整合多家中小品牌提供一個協力合作的平台，並透過高效率的API自動化方式與通路商甚至零售商進行系統對接，提升效率與降低營運成本，加上協同合作的行銷資源來接觸消費者，增加與通路商的合作籌碼與經濟規模。

網路去中間化趨勢，除了讓歐洲中間商轉型因應，也讓品牌更容易接觸消費者。只要台商懂得因應之道，或許也將是一個台灣優質品牌跨境發展到歐洲海外市場的大好機會！

1973 年，良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家，半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過，伴隨規模擴張帶來的不只是成長，還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆，加上跨部門協作頻繁，行政耗損與知識傳承的缺口，成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧，從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營，作為 3C 零售業者，良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能，就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化，從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴，而賴志達評估合作夥伴的標準很明確：技術能力是基本，產業知識（Domain Know-how）的深度是關鍵，回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上，良興選擇攜手 Data-DI，看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的，良興與 Data-DI 合作的第一個專案，就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節：會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果，對企業很傷！」賴志達說，他每天參加許多會議，但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理，常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤，讓會議效果大打折扣。

為了解決會議記錄的痛點，Data-DI 業務副總包威棣指出，在導入工具以前，團隊須先釐清三件事：場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入，以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問，都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後，良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統，透過模糊比對技術校正語音辨識誤差，並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫，不僅將行政人員從重複性作業中釋放，也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享，現在他去外部開會也會用這個工具，運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報，很快就能完成，更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子！也提醒想做 AI 的老闆們，與其急著搞大架構，不如先從小工具讓公司嘗試 AI，建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後，良興接著切入更深層的營運核心：知識傳承。過去，頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上，新人培訓耗時三個月，員工離職即帶走知識資本。與此同時，網路資訊發達，消費者進店前早已掌握基本規格，3C 通路門市人員要如何發揮更多價值？「我要門市的人不是死背規格，而是面對客人時，能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此，Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡，串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報，主管僅需在核心節點審核；員工透過手機語音對練，系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示，目標是將新人培訓期縮短至一個月，讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而，要讓這套系統真正運作，得先解決兩個根本問題：資料從哪裡來？以及訓練如何更準確？

「以前大數據時代，講的是資料要大、全、細、實；現在 AI 要做到的是準（準確）、合（合乎場景）。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊，Data-DI 除了整合內部資料，也補充加入外部市場評測內容以填補空缺，再透過人員審核機制過濾雜訊，搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定，確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

賴志達則看得更遠：「這些教育訓練的內容，也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問，帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中，雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步，賴志達表示，公司各部門很早就建置 Power BI 報表，但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤，如果沒有梳理，就沒有用了。」因此，他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流，以精實的人力持續驅動成長。

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察：AI 導入需要高層認同、由上而下推進，像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者，就是不可或缺的推手；而單點工具的價值，終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構，人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革，這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後，對於仍在觀望AI應用的企業，他則建議：「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大，人會變成超級工作者，企業會變成超級企業。開始做就對了，先做一個三個月的小任務，降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑，讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任，這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

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