[詹佳俊] 網路去中間化，台商如何因應歐洲中間商的轉型?|數位時代 BusinessNext

在網路去中間化的現在：歐洲經銷通路的改變

BAS Group被併購可能還算是相對完美的結局。因應網路科技與電子商務的發展，電腦產品的經銷通路在歐洲產生很大的變化，近十年來其實已經有很多沒有轉型成功的經銷商或中間商從市場上消失。

例如ECL為當年BAS Group的重要競爭對手之一，就因為低價競爭毛利過低不足以支應公司財務周轉，加上營運效率自動化程度不夠，營運成本偏高，無法跟大型經銷商競爭，而於2004年中正式結束營業。

網路去中間化的特性，造成中間商必須隨時檢視自已的核心競爭力，並因應產業與科技的變化來做適當調整。

因為網路資訊高度透明，除了依據差異化的服務與物流運輸的規模經濟與效率的提升來賺取相對應的利潤外，中間商已經很難利用品牌廠商與消費者之間的資訊不對等來賺取超額利潤。

大型中間商轉型方向：扮演零售商的虛擬倉庫

大型中間商，例如Ingram Micro,Tech Data或是Also很早就了解到這個網路發展趨勢，而進行必要的規劃與調整，其實大都已經進行合併或轉型成為專業的第三方物流。運用高度自動化的物流系統與電子交易平台，搭配自動化的雲端產品資料庫的應用，協助零售商快速建置或新增電子商務銷售通路，扮演起歐洲成千上萬個零售商的虛擬倉庫。

使用高度自動化物流系統，大型經銷商經營成本可能遠低於手工流程比率偏高的中小型經銷或中間商，因此中小型經銷商就必須轉型加以因應。歐洲比較常見的轉型方向主要有下列幾種:

提升自動化降低營運成本，維持有競爭力的成本架構，降低產品總類與品牌範圍，提供較為專注的經銷服務來取勝，例如荷比盧的Copaco。
也可以選擇代理大型經銷商沒有代理的品牌(通常為新品牌或是中小品牌)，但也得同時提升自動化能力，否則經銷的高成本也不利新品牌的價格競爭力，例如荷蘭的Qwerty。
或是轉型成為B2C零售商，例如比利時的Cloetens。(轉型前的Cloetens曾經是Asus在比利時最大經銷商。)
多通路經營B2B2C複合式經銷商，例如德國的Alternate(B2C)與Wave(B2B)同在一個控股公司之下。
加入與合併成為大型經銷商集團成員，例如荷蘭Quote Components併入Tech Data集團，英國的Micro-P併入Extertis(隸屬於愛爾蘭DCC集團)。

轉型後的大型經銷商，物流與金流(信用交易)成為主要業務

除非品牌有提供行銷推廣的財務支援，否則大型經銷商將無法為上百上千家的眾多品牌提供專屬的行銷業務推廣。因此品牌的零售通路業務推廣又會回到品牌本身的業務團隊，同時品牌也需獨立或協同經銷商來做行銷活動，以推升消費者的購物需求，方能協助零售商提高產品的銷售。

台灣中小型企業卡在國際經銷商的高合作門檻

台商很多科技品牌都是由代工起家，專注產品研發而把市場推廣交給代理商。早期可能有很大部分廠商僅透過各國代理商或經銷商來經營通路。因為與大型經銷商合作的門檻高，通常需要有在地業務團隊可以協助經銷商推廣品牌到零售通路，能提出相對應的品牌行銷預算。

因此除了少部分台灣品牌可以進入大型經銷商外，大部分的台商中小企業與品牌還是選擇透過中小型經銷商來進行各地通路業務推廣，通常沒有多餘的資源與業務團隊來與零售通路產生互動，更別說透過零售商來接觸到各地的消費者了。

如果沒有各國在地的經銷與零售夥伴能夠提供有效率與符合經濟規模的跨境物流，與產品展示能力給消費者親身體驗的機會，還能扮演售後服務的功能，以台灣中小品牌有限資源應當還是很難獨力拓展海外各國的零售市場。

網路資訊雖然去中間化，對於台灣中小企業反而是個好機會，因為品牌更容易透過網路社群的經營去接觸到消費者。但在跨境通路的經營上，尤其是實體產品，如果品牌行銷資源有限，跟轉型後的中間商合作，其在中小品牌跨境銷售過程中還是有很難以取代的價值。

或是也可以考慮整合多家中小品牌提供一個協力合作的平台，並透過高效率的API自動化方式與通路商甚至零售商進行系統對接，提升效率與降低營運成本，加上協同合作的行銷資源來接觸消費者，增加與通路商的合作籌碼與經濟規模。

網路去中間化趨勢，除了讓歐洲中間商轉型因應，也讓品牌更容易接觸消費者。只要台商懂得因應之道，或許也將是一個台灣優質品牌跨境發展到歐洲海外市場的大好機會！

「過去創作者只專注在作品，現在要思考的是，如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下，內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見，而是團隊能否持續經營，甚至成為市場願意長期投資的企業。為此，
文策院依產業中個階段事業體，從新手到穩定經營尋求成長的團隊，提供不同的輔導資源，特別是協助事業體募資放大的加速器，為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投？內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道，台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位，這種「單片集資」雖具操作彈性，卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期，團隊往往得重新尋找資源，甚至從頭再來。王敏惠形容，內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽，每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

若想站穩腳步，就必須學會用投資人的語言溝通。她指出，好的投資標的必須同時具備三個要素：獲利、穩定與成長，「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯，王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」，作品不僅要有人買，賣價還要能覆蓋製作成本；其次是「穩定」，如果拍五部片只有一部賺錢，這對投資人來說就不夠穩定；最後是「成長」，公司今年賣出一個版權，明年能否賣出兩個、五個？這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言，在高度競爭的市場裡，錢是規格放大的工具，唯有獲取長期資金，團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳，但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意，更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級：強化營運體質，全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊，第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」，逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容，規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎，協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑，強化可被市場驗證的經營體質；第二階段則聚焦於募資能力提升，透過實戰導向培訓與策略輔導，強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制，遴選具備高度成長潛力之團隊，進入第二階段的深度陪跑，課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測，並在專業業師引導下，制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞，更是高強度的提案演練；透過針對投資人評估標準的深度打磨，強化 Pitch Deck（募資提案）的說服力。王敏惠表示，文策院整合院內外與產業社群的多方資源，協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終，團隊將站上 DEMO DAY 舞台，在實戰中展現優化後的商業模型，精準對接投資需求，爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意，三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」，前提往往不是先追求規模，而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中，也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維，從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先，是建立「投資組合」觀念。她認為，內容公司不應將資源全數押注在單一作品，而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散，公司便不會因單一專案失利而大幅波動，也更有機會維持穩定現金流。

第二，是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意，而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置，若能建立清楚流程，便可降低無謂耗損與成本失控，讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言，效率提升代表獲利空間增加，也代表面對市場變化時更具韌性。

第三，推動「買方（Buyer）先行」思維。王敏惠主張募資前應先讓市場說話，若有客戶買單、試用或表達明確預購需求，就是商模最具公信力的背書。她指出，若能說服市場的作品，也將是生意保證，帶著市場證據尋求注資，不僅能驗證獲利能力，更能提升投資人信心。

在王敏惠看來，台灣文化內容產業下一步，不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源，讓成熟業者帶動新創團隊，才能形成更完整的產業協作模式。她也總結，內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步，終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大，台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸，實現募資願景

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