[鄭慶生]與現代化並行的中國網路時代
[鄭慶生]與現代化並行的中國網路時代
2015.10.11 |

在全球網路發展的歷程中,中國大陸的特性有別於其他國家:在時間上,70年代之後出生的人才是真正主流消費者。在空間上,一二線和三四線城市的發展差距,猶若似縮小版世界,且各自以陡升的斜率持續成長著。因為這樣的特性,任何一點創新都可攫獲巨大市場。因為這樣的特性,留給創業者的空間也是足夠大的。

每 當回顧時至今日的中國大陸網際網路商業歷史的時候,我常把這段歷史放在一個更加宏觀的歷史背景中來思考。這個宏觀的歷史背景就是中國大陸的現代化。改革開放之後20年,中國才開始與網際網路的發展接軌,這個時間點是特別的有意思,因為中國大陸在還沒有充分進入現代商業和消費社會之際,網路產業就開始在襁褓中發展起來。

相比而言,美國和歐洲的網際網路發展,則是在一個完善和成熟的消費社會形成很久以後,網際網路產業才開始發展。我一直認為,這個宏觀上的「先後順序」必須關注,因為這個順序是中國和美國網路發展的宏觀環境、歷史階段的重大差異。時至今日,中國仍在時間和空間上處於梯度進入現代化的狀態。

圖說明

時間上,中國大陸只有70年代之後出生的人才開始有著和其他已發展國家社會人群類似的現代消費。這就是說,只有40歲以下的人群是消費的主流人群,這是迥異於世界上其他任何一個現代經濟體的,我們的消費能力只占整體人口的一部分,我們的商業並不是針對所有人。假設70後出生的人口,將會以較高的消費水準維持到60歲,那麼,中國大陸的消費和服務業可拓展的空間還是非常驚人的。

空間上,大陸擁有縮小版的世界格局,沿海內地、一二線和三四線城市的差距,類似已發展國家和發展中國家的差距。全球化過程中的一切的產業遷徙規律和消費特點一應俱全的在中國上演著,而且我們可以有過去幾十年的全球化歷史可以參考。

這一點上,相比而言,已發展國家的消費商業在空間上是均質的,而中國大陸的各個地方則幾乎橫跨了現代商業史的不同階段,因此,留給創業者的空間是足夠大的。

這一點我們不得不感慨,祖宗為我們留下的幅員遼闊和人口多樣性在消費時代的巨大作用。任何一點創新都可以獲得巨大的市場,而這個市場還可以在不同地域的消費形態中進行當地語系化,從而吸引巨量的風險投資在不同輪次反復追加,這個壯觀場面只有美國可以比擬(當然,印度是另外一個充滿潛力的市場)。

同時,改革以來的相近40年時間尚不足以讓傳統產業進入到成熟和穩定的時期,製造業的研發能力還沒有發展出來,消費和服務領域的品牌也沒有足夠穩定和強勢,當傳統的商業和經濟還在生長的時候,網際網路的列車呼嘯而來了。

如果說美國的網路承載了創新的歷史使命,那麼中國的網際網路和傳統產業一起承擔了產業「趕超」的任務。

舉例來說,美國的網路產業在提升商業管道效率上並不構成全盤顛覆性的力量,因為通路成本本身就很低,商業結構比較扁平化。而在中國,電商崛起的同時,傳統線下業態受到巨大的衝擊,這是因為電子商務去中間化和大幅降低通路成本導致的結果。

我們放眼未來10年、20年、30年看,如果中國大陸網際網路的發展還處在「效率提升的階段」,品牌、內容、服務的歷史甚至還沒有開始,那麼我們仍然生活在國產品牌的「史前時代」。

中國作為五千年歷史的古老國家,累積了大量的審美經驗、設計、器物和生活方式,這一切現在都還沒有在大陸消費社會中有商業化的實現,我經常開玩笑說:「什麼時候國內有類似無印良品和優衣庫,那麼我們的消費社會發展和升級的任務才算真的完成了。」在這一點上,台灣具有重大優勢,如果發展得當,這個優勢將會在未來10年展現出來,而若能與中國大陸的市場、通路進一步結合,必將開出一個讓人怦然心動的嶄新消費和文化時代。

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從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫

如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。

過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準

此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。

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網銀國際透過系統化培訓,協助同仁穩定適應並持續累積專業能力
圖/ 網銀國際

其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。

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網銀國際導入「主管共識營」,強化領導與管理能力
圖/ 網銀國際

最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。

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網銀國際舉辦員工紓壓系列活動,鼓勵同仁適時釋放壓力、 關注身心健康
圖/ 網銀國際

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。

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