Airbnb的魯蛇逆襲成長故事

2015.11.26 by
虎嗅網

編按:本文是Reid Hoffman和Airbnb的創辦人兼CEO Brian Chesky的對話,內容為Airbnb的魯蛇逆襲的成長故事,用平凡人的語言描述真實場景,提到初期窘迫,設計思想,企業文化,政府關係,巴黎恐怖襲擊。

圖說明
圖說:Airbnb共同創辦人Brian Chesky,照片來自 Airbnb。

初期創業的窘迫

Reid Hoffman:Airbnb的早期故事,你怎麼想到idea和成立的故事?

Brian Chesky:很多人認為Airbnb是個最爛的但還能成功的主意。在Airbnb之前我就跟很多技術宅男創業不同,因為我去羅德島設計學院學習工業設計。

長大後,我從沒想過當企業家,事實上我從未聽過誰當企業家。我離創業最近的就知道我老家Bob of Bob披薩店。我父母都是社會工作者,當我告訴他們我去的藝術學校,他們認為我肯定回老家。我父母總說要是我得到一份工作,那肯定是賣醫療保險的。

去了羅德藝術學院對我影響很大。我之前被教導就是如何向前看,做一些常規的事。要是越界做事會請去教務主任辦公室喝茶。但在這個學校,他們告訴你因為你是設計師,你可以改變事情,這樣我可以走出來,做一些我想要的任何改變。

畢業後,我得到一份工作。我的一個好朋友Joe苦口婆心勸我放下工作去舊金山創業。世界這麼大,我們想去看看。也不知道做啥,但就是想去做點什麼。我告訴室友我準備走了,他們都認為我瘋了。

那時我就1000美金的銀行存款,當我2007年到舊金山,得知租房要1200美金,沒錢付房租就已經破產了。同時,當時有個國際設計大會,而周邊的飯店早就被搶光了。我們就想這些設計師來開會總要找地方住,所以如果我們創造一個「床+早餐」,就為了設計大會,說不定可行。但問題是我們沒錢,也壓根沒有床-只有3個充氣床。這就命名為「氣墊床+早餐」,我們第一個網站就是airbedandbreakfast.com最後就用這個方式出租給了3個人,我們認為這是個很酷、很有趣的賺錢方法。

圖說明
圖說:Airbnb共同創辦人Joe Gebbia,照片來自 Airbnb。

當這三個人跟我們住的時候,我意識到以前友情要多年才能產生,現在因為房客住在你家,所以幾天之內我們就成為了朋友。在現實生活中我們不會這麼快了解一個人,建立牢固感情得花很長時間。有個房客後來還邀請我去參加他的婚禮,因為那次旅行改變了他的人生歷程。我們並沒有認為這種「氣墊床+早餐」能做大。後來還做了另一個產品-尋找室友的工具。我們在上面花了4個月,後來發現roommates.com是什麼鬼?它已經做了這個服務,我們徹底崩潰,白白浪費了許多時間。

當我在耶誕節回家時候,父母逼問我在做什麼,我不想說我沒工作,於是就說是企業家。這時我發現作為企業家和失業就是名稱不同而已。我就告訴他們「氣墊床+早餐」,當更深入思考這個idea之後,我決定回頭去做這件事。我們為了SXSW 2008大會準備了air bed。而在整個SXSW中只有兩個顧客,我就是其中之一。

「偉大的想法一開始聽起來都很傻」

Reid Hoffman:我到現在才知道你還做了室友搜尋產品,在我1997年作的第一個公司socialnete中,也有類似功能。

Brian Chesky:搞笑的是當時不認為「氣墊床+早餐」能做大。我們認為這只能暫時用來付房租直到想到其他可以做大的事業。

我學到的是,偉大的idea一開始聽起來很傻。我總是聽說「如果你有任何好主意,你去分享都沒問題,因為大家都會忽視。」很多idea來自於你解決你自己的問題,不是改變人生的那種,但可能最後變成改變人生。

Reid Hoffman:你能分享早期上線後,怎樣保持前進的?

Brian Chesky: 其實我們上線很多次,如果你上線也沒人關注,你可以再上一次。當時就經歷好幾次。

第一次是設計大會上,就3個人用了「氣墊床+早餐」,我們上了第二次沒人注意,然後在SXSW大會上了第三次。這次沒有任何支付系統,你必須睡在氣墊床上,我們要求房東提供氣墊床,你還不能躺在真實床上。當時遇到一個在倫敦的顧客有這樣需求,但他不是為了參加大會,於是我們想:為什麼必須為會議提供呢?還有人需要訂一個真實的床,所以同樣:為什麼一定要是氣墊床?最終我們把這兩個規定取消。

另一個我們有不同看法的是支付:希望顧客能夠直接預訂和通過我們付款給房東。我們可能是第一個這麼做的。看看ebay和Etsy,他們都做的比我們早,但他們都是需要通過Paypal來付費。

嘗試自己做支付這個瘋狂想法嚇到我們。讓大家直接向他人支付並建立人與人之間的信用系統,這太腦殘了,但必須要做。

在2008年夏天,我們完成了Airbnb的第一個版本,讓你去訂其他人的家,在3次點擊內。我們從賈伯斯創造ipod獲取靈感─設計一首歌的操作只有3次點擊。我們設計Airbnb的3次點擊去得到付費的預訂。

我們網站的首頁、搜索、評價和支付─大多數核心功能到現在都還是。這次產品發佈後,我們被引薦了15個天使投資-希望融資15萬美金作為150萬的估值。結果七個投資人從來沒答覆,8個答了,其中四個說,不符合他們的主題,一個說不喜歡這個市場,還有三個留下來。

其中一個Mike Maples,我們上線後信心滿滿,決定不需要準備PPT,就給他看網站。但我們太年輕、太天真,那天上了Techcrunch就把整個網站搞掛了。而在巡演(roadshow)中又沒PPT,網站又掛了,等了一個小時非常尷尬,最後投資人就走了。這是我學到的總要準備個PPT以防萬一。

我們創建公司的時候把信用卡放在手邊,當時Joe和我總共有3萬的信用額度。這時候希望渺茫,又有個巨大挑戰在前面-我們怎麼去同時獲取房東和房客。還有另外的問題,不能只在一個城市。我們知道需要一些媒體報導才能同時得到房東和房客。所以我們希望通過一些重大事件,如 Democratic National Committee(DNC),在2008年有8萬人來,而在丹佛總共才27000個房間,我們看中這是個巨大機會。

我們聯繫了CNN,NYT,告訴他們Airbnb做的事,他們回答「絕對不可能,人們不願意睡在別人的床上」,我們聯繫當地報紙他們也被忽略了。我們對他們宣傳絕望了,就開始找本地的部落客。我們的思路是,人們可以Google DNC,就看到一個關於我們的故事,本地的報紙報導部落客怎麼說的,國家報紙報導當地報紙的說法。

我們非常高興地在DNC中終於有了80個預訂。然而,DNC之後就沒生意了,我們才進入一年,負債累累,每個投資人都說不,上線了3次,有報導,卻很迷茫。當時真的想放棄了。

在一個絕望的深夜,我們想如果氣墊床不行的話,或許可以賣早餐。我們想出總統選舉主題的麥片,說服廠商為我們生產。我們包裝了1000盒麥片,編號後以40美元一盒販售,最後賣了價值30000盒的麥片,這是我們把「成為一個麥片企業家」當作口號的由來。

2008年11月我們快放棄了,認為就是沒辦法成功或者少了些天賦。有人建議我們去YCombinator,「但我們已經上線了啊」我這樣說,他們回答:「天啊,你們都快死了,申請YC也是救命稻草啊!」 然後就遇到Paul Graham,他覺得這個主意太差了,「誰要睡氣墊床,他們腦子進水了嗎?」我告訴他麥片的故事,他告訴我們「如果你們能說服人去買麥片,那你們也可以說服人們去租氣墊床。」他覺得我們是新創公司中打不死的小強(cockroaches),為了生存可以做一切。

「新創公司不是死了而是凋謝」、「有100人愛我們 好過100萬人喜歡我們。」

Reid Hoffman: 但YC並沒有讓你們數字改變,什麼改變了你們公司命運?

Brian Chesky: YC有兩件事情幫助了很多。

1- YC為我們建立一種為Airbnb全力以赴共存亡的方式,之前我們總是有其他事情要做,生活是創業的敵人。Paul Graham總是說新創公司不是死了而是凋謝。當我們住在一起,8點起床,12點睡覺,當中都是工作,沒有其他,我們做了整整四個月,全身心放在Airbnb上。
2 -Paul Graham給我們很多指導。最重要建議就是:有100人愛我們 好過100萬人喜歡我們。 矽谷的問題是,當你做App你總是期望App病毒式成長去達到百萬用戶。這是最不好的想法,最好時一開始讓100人愛上它。沒有辦法讓100萬人在Airbnb上,但我們可以做到100人熱愛我們。這是我們準備去做非擴張的事情。讓100人愛上你很難的,讓人去喜歡你很容易。

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圖說:Paul Graham,來自Dave Thomas via flickr, CC license

在YC,我們從山景城到紐約,去見每一個房東。我們住在每一個房東家並寫上第一個評論。我們還幫他們拍照,因為那時候iPhone還沒推出,很難將照片傳到電腦中。我們問房東:「如果有個按鈕,你按了以後,攝影師就上門來拍照,覺得如何?」結果房東都愛這個主意,於是我從朋友那借了照相機。房東看到創辦人還是攝影師都嚇傻了,但這說明我們很用心。如果你能讓一個人愛上你,那接下來就可以一個接一個地來,關鍵是怎麼擴張。從100人熱愛到讓100萬人從喜歡變成熱愛。

在YC的最後,Paul Graham告訴我們必須要盈利,因為2009年紅杉資本發佈一個《Cash is king》的演講,警告經濟危機對創新投資市場的影響。Paul Graham警告說在DEMO day也許就沒有投資人,你能想像嗎?我和我的夥伴非常驚訝。我們需要延遲或者對盈利要有計劃,這樣才不需要融資。但我們還是運氣很好地從紅杉拿到60萬美金的融資。

面對面見各地的房東

Reid Hoffman: 當你們在紐約做的不錯時候,怎麼轉移到其他城市的?

Brian Chesky: 每個人總喜歡說有網路效應,當我們房東是紐約人,但房客來自全世界,這跟其他的市場不同,比如Uber就是供需來自同一個城市。來到紐約的房客回去後可以變成房東,然後遍佈全世界。早期目標在一些事件中:DNC、總統就任、音樂節、世界盃、奧運會。事件和PR是我們早期宣傳的動力。我們也做了一次點擊就發佈的Craigslist集成,房東可以發佈他們的列表到Craigslist可以方便擴散。

我們使用Google廣告,但最主要靠口頭傳播和PR。我們沒有太多合作夥伴。作為新創公司,於其他公司合作可能會因為太多規定而縛手縛腳。

我們發現在媒體上主意越荒謬,故事越有傳播性。當我們去新的城市,去花時間在教育新房東,定期組織聚會去催生市場。在舊金山,見創辦人沒什麼稀奇,但在小城市,大多數人從沒見過他們使用的產品的創辦人,這是非常新鮮的。我去很多城市旅行,我們的房東非常興奮見到我們並告訴他們的朋友。我們追蹤了一些資料發現當他們面對面見到我們,活躍度更高。總之就是搭建一個社區。

Reid Hoffman: 這是個很好的啟動故事,那Airbnb有什麼獨特的地方呢?舉例子,Aibnb注重設計,有7星的設計理論?

Airbnb追求客戶的完整的線上線下體驗

Brian Chesky: 房客目前的評分體系是5分。但5分的話表示你非常不容易到4分。而達到5分僅僅是足夠好。而我們希望打造一個產品你非常熱愛而且會想要告訴別人。旅行有這個潛力去改變人生-我遇到旅行中的人確實改變我。在Airbnb,有房客聯繫公司並要求6星加入到評分體系。下面是我們想到的超越5分的方案:

5分服務- 你離開機場,去Airbnb,你的房東在家等你開門。比這差一點,例如房東遲到(4星),最差1星就是永不出現。
6星服務-上面所有+你的房東去機場接你。
7星服務-上面所有+豪華轎車在機場等你,裡面早就準備好你最愛的洋芋片和椰子汁。
8星服務-當你到達機場,有個盛大遊行迎接你的到來。
9星服務-當你跨下飛機懸梯,有5000個尖叫粉絲舉著你的牌子恭候你的到來。
10星服務-我可以往上到30星,10星意味著當你到來時,一輛印著你名字的特斯拉等候你。而司機是Elon Musk。

這是誇張描述的,但意思是你需要找到100個熱愛你的房客。5星是人們期待的,但要讓人熱愛,你需要做比他們期待的更多。

我們經常去模擬這些場景,當你到達10個星,6星就不再恐怖。這種練習可以經常在公司做。像是我們對面試體驗做了故事場景的編排,思考如何做到7星體驗。

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圖說:Airbnb「超讚房東」徽章。圖片來自 Airbnb。

Reid Hoffman: 7星服務確實挺有趣的,並且不僅僅是網站或者App,你是討論整個體驗?

Brian Chesky: 產品就是客戶購買的。你的產品可以是個App,但對我們的客戶來說可能是訂一個房間。他們不僅僅是買host,而是在新城市中的全部體驗。我認為這是O2O的生意,這也是網路的下一個浪潮。網路開始把東西放到線上,在把東西連接起來,如此,網路回歸到真實世界。當我們講Airbnb體驗,就畫出全部體驗的每一格,不僅僅是產品的線上部分。

設計思維展現在辦公室

Reid Hoffman: Airbnb也把design thinking應用到文化思想甚至辦公室建築中,你怎麼解讀?

Brian Chesky: 我把自己當成設計者。賈伯斯說過:「設計不僅外表看起來是、感覺是,還要連如何工作也是。」你可以認為一切都是設計的。你可以設計一個產品、一個公司、一個組織、一幢樓。當你意識到你可以設計一切,你就能跳出盒子思考:你來重新發明一切。

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圖說:Airbnb的辦公室。(攝影/郭涵羚)

如此,我們的大腦變開始高速運轉,思考辦公室設計。Airbnb是關於世界上所有的房屋空間,所以我們想要辦公室與眾不同。人們在辦公室時間比在家還多,我們希望讓他們開心。辦公室也是我們的比較優勢。在早期辦公室中,當你走近大廳,你發現牆上貼著所有Airbnb的家庭照片。我想到一種比照片更好的方式,當我路過家具店,浴室地板在晚上很奪目。我想到要是在浴室開會好酷,第二天就在那個家具店中的浴室開會,真的挺開心。

我想要的是所有的會議室通過網站上的公寓來裝飾。我們打電話給房東徵求他們的同意,他們都很驚訝但也很開心。我們現在有上萬個不在Airbnb工作的人,他們會飛到我們這來參觀公司。所以辦公室就是徵才時的亮點。這是一個設計如何應用的例子。

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圖說:Airbnb的辦公室設計讓人疑惑到底是在家還是在公司?(攝影/郭涵羚)

Reid Hoffman: 在早期,你花了一年時間住在Airbnb家裡,為什麼這麼做?

Brian Chesky: 這有一點意外,當我創辦Airbnb時是在公寓裡。我不想搬進辦公空間,於是我們就把家改造成工作室。當我們有15人時,3房的公寓裡就沒有空間了,於是我把臥室變成會議室。當我需要找新的住家時,我就問自己為什麼要這麼做?我應該用Airbnb。我認為這是測試產品的好玩方式。

一開始計畫是一週後來變成一年。這給團隊傳達資訊是Airbnb不是一份工作,而是一種召喚。有強烈的文化就是當你相信你所做的。這不是一個網站、一個App、一個系統,而是建立一個使命。創立新的世界,這只有你住在你產品裡面才有可能。

Reid Hoffman: 除了你豎立榜樣和設計辦公室,還有哪些你創造的文化?

Brian Chesky: 我認為文化是一種做事的共同方式。沒有好的或壞的文化,但有弱和強文化之分。我希望有強文化,一個分享的使命,一種分享的做事方式。這有很大一部分在招聘,你希望跟誰一起長時間共事,如何去除不符合這個文化的人。我早期是面試每個人的,直到公司有200人。我的團隊跪求我別再這樣了,因為這樣無法擴張。現在在招聘過程中,除了功能技術面試,我們還讓每個人面試文化部分。兩輪獨立面試者測試6個核心價值。其中一個是「做一個主人」-熱情好客幫助別人。通過一些問題來測試並查看他的背景。

Reid Hoffman: 當你到一定規模,仍然去堅持這樣的文化思維?

Brian Chesky: 我跟以前一樣做很多文化相關活動,我會讓一些人代表我去做。我以前參與所有的面試,現在我去選面試官,建立內部循環去培養面試官。我以前跟每個新員工one-on-one,現在是週會,也為國際招募錄製影片。我也在每晚給全公司寫信。不是什麼戰術email而是有一些想法驅動。

在規模化時候你需要持續去做重複事情。規模化的文化就是不斷重複-重複那些重要相關的東西。

Airbnb規模化的挑戰

Reid Hoffman: 對於規模化的挑戰,什麼東西你需要變,你也需要學習?

Brian Chesky: 招聘和管理對規模化相當重要。在公司開始時,定義身邊每個人不是最重要的,在產品市場定位前,大家一起做事。在產品定位之後,我做少一些,而集中在招聘、戰略和文化。我在Airbnb之前從未管理其他人,也不知道怎麼管,特別是比你年長的,這樣很奇怪。當你開始創業時,數據不是最重要的;規模化之後,你需要學習如何從直覺到數據驅動。在市場定位之前,數據體現在人與人之間的互動,而最重要是不能死板,你不能規劃2周之外的事情。而市場定位後期,你可以想的更長遠,你需要計畫,路線圖及戰略。

Reid Hoffman: 我們經常發現現階段的做法到下個階段不管用了,可以談談你從非常短期的聚焦,事必躬親到有一年規劃和管理層,決策層的轉變?

Brian Chesky: 很多人問我Airbnb的成立故事。人們認為我就是有個idea然後就開始讓它發生,而掩蓋了新創公司的其他階段。當進入到2,3,4,5階段,其實比1更複雜。第1階段很容易:解決你的一個問題,找到100熱愛你產品的,找到好的合夥人。這些都不是很複雜,也能從別的書學到。但之後的事情可能就沒記錄了。我可以去問其他大公司的CEO,但風險是他們可能說的是錯的,或者在我的條件下不成立。

有個CEO告訴我,每6個月如果你維持你的工作成果就是一個升職,但我不這麼認為。我認為作為高速成長公司的CEO,你需要每6個月去完成全新的工作。這就像你要從專業的橄欖球選手到曲棍球選手,每個階段就是完全不同的運動。

你需要在每個階段變得非常不同,突然技術開始改變,你還需要適應。我可以看出誰可以做到,而誰不能。其中有兩個關鍵:智力、好奇心。

如果你認為你知道一切,你是不能成長的。我就是知道我不懂,於是厚著臉皮去得到回饋。我記得畢卡索說過:「我花了四年畫的像Raphael,但花一生的時間畫的像嬰兒。」

Reid Hoffman: 我稱之為「永遠的學習者」。我們第一次見面時,你就問我,如何才能做得更好?這是我第一次遇到有人問這個問題。對於競爭,Airbnb如何競爭和面對國際化挑戰?

Airbnb如何面對國際化挑戰?

Brian Chesky: 第一階段是活下去。不死就能夠撐到下一個階段。第二階段是救火。到處都是問題,你需要馬上解決。第三階段是其他人看到你做的,其他公司想複製和摧毀你。外部的威脅是競爭者和政府。

當我們開始起色就被Samwer brother抄襲了。當時最紅的公司是Groupon─增長最快的網路公司。他們增長那麼快也是因為買了歐洲的Airbnb克隆版─Samwer Brothers。這是我們需要去戰鬥的,我們當時從Greylock Partners融了700萬美金,在2011年,Samwer brothers融資9000萬,招了400人(Airbnb那時候才40人),開了20間辦公室。Airbnb不能承擔失去歐洲的代價,因為作為旅遊網站需要覆蓋全球。到了「為公司命運下賭注」的時候,Samwer Brothers給Airbnb提了收購案,希望Airbnb買下它,但這是一個非常巨大的財務和文化成本。

我去向一些最聰明的人諮詢,包括Mark Zuckerberg, Andrew Mason, Paul Graham, Reid。 Andrew警告說Samwer brothers是沒有底線的,恐怕會做任何除掉Airbnb的事情。Mark說不要買因為最後是最好的產品會贏。Paul說他們唯利是圖,我們是理想主義,通常後者贏。

我們思考,雖然Samwer brothers是抄襲的,但他們不想長期經營公司,我們承認他們也許一年內能很快行動,但十年還是很難去維持。而Airbnb是為了長期目標,最後我們為了建立更好的社區和產品贏得了戰役,也因為這個,我們快速地搭建歐洲團隊:在3個月開了10間辦公室,招了100人,公司的效率大幅提升。一年後,Airbnb是明顯的勝利者。

Reid Hoffman: 公司必須閃電式擴張的一個原因是由於競爭。

Brian Chesky: Samwer Brothers給我的禮物是Airbnb能更快增長。我們從美國公司成長到國際化就一年時間。

Reid Hoffman: 另一個觸發器是政府。你們怎麼面對這個挑戰?

Brian Chesky: 這個問題就像你好好在街上走就莫名被揍。你都不知道從哪來的。Samwer Brothers是第一個,政府是第二個。

在2010年紐約通過法律,房東可以把房子轉化成旅舍。我問了無窮次這個法案對Airbnb的影響,總是說沒事。幾年後我們收到紐約市的律師團傳喚,說我們涉及違法,他們要求看所有客戶的資料,試圖找到破壞紐約市租賃合約,還是滿令人挫敗。我不知道該怎麼跟律師團鬥爭,但他們就是要去掃描我們使用者資料。在他們想知道我們是否違法之前,我們不想讓他們得逞,就主動挑戰他們並且贏了官司。

Reid Hoffman: 新創公司如何做好政府關係?

Brian Chesky: 我們的第一直覺是抵抗,在2010年,我們進入政治角鬥。後來意識到這不是正確的方式。我們是讓人民住在一起的公司,這種鬥爭不好。於是,就開始透過友好合作而非鬥爭。

我之前的信念是如果人們不喜歡我,我不會跟他們聊。但我學會跟每個憎恨我的人見面,因為你會恨的少些─如果你有機會瞭解我。我們繼續舉行聽證會,邀請所有憎恨Airbnb的人,並解釋我們的故事。

幾個月之後,這種情況大大減少因為大家理解我們。我們開始跟參議員、政治家定期會晤,居然有了舊金山的選舉權。因為我們是現實世界的真實生意,我需要學的好多。這種讓百萬人居住在全球各地陌生人家裡是責任很大的,要保護他們的安全,很少有公司面對這麼多麻煩。這些挑戰不會停止,我們能做的事情是如何更快學習新事物。

關於巴黎恐怖攻擊,Airbnb團隊如何處理?

Reid Hoffman: 對於這次巴黎恐怖襲擊,Airbnb團隊如何處理?

Brian Chesky: 這是件非常悲傷的事情。在11月12日至14日,我們剛好在巴黎舉行Airbnb Open的第三年慶典活動。這是傳統的年會,我們邀請了世界各地的我們的員工和房東。

今年,我們有640個員工,5000個房東。除此之外,我的父母,女友,姐姐,這些我生命中最重要的人都在。剛過了2天,那時我完成了主題演講,準備休息並慶祝成功。我們舉辦了晚宴和40位員工一起慶祝,這時候我的電話開始震動。我很快看到新聞說餐館有襲擊,我們的宴會繼續但手機也繼續震動,這次是在巴黎劇院有100人質招挾持的事件,然後是巴黎體育館發生炸彈爆炸。

當我們舉辦慶祝活動的時候,這個城市先後1小時發生7次襲擊,我們很恐懼,也擔心有更多襲擊。這是我從未處理的情況。我們馬上召集安全負責人去搭建遠程指揮中心。我住的房子有2個臥室,共有50人,利用浴室和其他可能的空間躲藏。我們被告知可能失去網路,就快速為員工和房東點名,去聯繫每一個人,確定他們的安全。

下一步就是聯繫當地政府、聯邦政府、和我們在巴黎的房東(300人),請他們去開放自己的家,為了需要安全的人們。最後取消了會議,聯繫了員工的家人,保證人人有安全的航班回家,並盡我們全力支持員工和房東。

整個經歷提醒了我這種責任感。Airbnb有一千員工,十萬房東,一百萬的房客,他們的生命依靠我們,這種責任感是真實的。這是我們親身經歷過的也體會到生命的卑微。

提問: 你是怎麼學會學習的?

Brian Chesky: 我的建議是,如果我讓你在一週內學一個主題,基本的UI設計,你會怎麼做?讀大量書,問人,做練習?這是一個很耗精力過程,但你可以做成。

那麼問題來了,我讓你在同樣的一週去學UI設計、產品開發、會計,還有企業合作的方法,你要怎麼做?你沒有足夠時間去學每一樣。所以你要找到一些捷徑。一種方法是從權威出處來。你選錯了學習資料,你就學了錯誤的東西;但你選對的,你就不需要看任何其他的。例如對於管理,我就看High Output Management。看這一本就夠了。

Paul Graham在YC給我們指出哪些是重要的資源。成功的好處是你有機會去跟更成功的人諮詢。就算在你成功前,你也可以先睹那些優秀人的書籍。還有很多人會在你提問後主動幫你,我們能分享資訊和知識。我自己就是每次都問Reid Hoffman,我也不在乎這樣是不是很討厭,我就是想學。

提問: 你現在面對的最大困難是什麼?

Brian Chesky: 我想有兩個挑戰:

  1. 在新的規模下如何維護文化。現在500人適合的在2000人的階段不適合。我要求我們維持快速成長,並使命驅動,但有些事情需要改變。

  2. 很多厲害的公司擁有超過1個新的產品:Apple, LinkedIn, Facebook, Google。我們核心產品在成長但如何找到新產品的機會?

我知道如何做創業,但你如何在已有的成功業務上建立新的產品?這跟你從頭開始做遠遠不同。一方面,你有一些資源:頂級人才、無窮資金。但內部文化和流程讓這種事情很難發生。人們不希望你把最好的人放到新團隊中。另外從單一到多個產品是個很大轉變,很多經營很久的公司總是要經歷這個。我們現在銷售的原始產品跟十年後的很可能是不同的。

文章授權轉載自:虎嗅網

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