編按：本文是Reid Hoffman和Airbnb的創辦人兼CEO Brian Chesky的對話，內容為Airbnb的魯蛇逆襲的成長故事，用平凡人的語言描述真實場景，提到初期窘迫，設計思想，企業文化，政府關係，巴黎恐怖襲擊。
圖說：Airbnb共同創辦人Brian Chesky，照片來自 Airbnb。
初期創業的窘迫
Reid Hoffman：Airbnb的早期故事，你怎麼想到idea和成立的故事？
Brian Chesky：很多人認為Airbnb是個最爛的但還能成功的主意。在Airbnb之前我就跟很多技術宅男創業不同，因為我去羅德島設計學院學習工業設計。
長大後，我從沒想過當企業家，事實上我從未聽過誰當企業家。我離創業最近的就知道我老家Bob of Bob披薩店。我父母都是社會工作者，當我告訴他們我去的藝術學校，他們認為我肯定回老家。我父母總說要是我得到一份工作，那肯定是賣醫療保險的。
去了羅德藝術學院對我影響很大。我之前被教導就是如何向前看，做一些常規的事。要是越界做事會請去教務主任辦公室喝茶。但在這個學校，他們告訴你因為你是設計師，你可以改變事情，這樣我可以走出來，做一些我想要的任何改變。
畢業後，我得到一份工作。我的一個好朋友Joe苦口婆心勸我放下工作去舊金山創業。世界這麼大，我們想去看看。也不知道做啥，但就是想去做點什麼。我告訴室友我準備走了，他們都認為我瘋了。
那時我就1000美金的銀行存款，當我2007年到舊金山，得知租房要1200美金，沒錢付房租就已經破產了。同時，當時有個國際設計大會，而周邊的飯店早就被搶光了。我們就想這些設計師來開會總要找地方住，所以如果我們創造一個「床＋早餐」，就為了設計大會，說不定可行。但問題是我們沒錢，也壓根沒有床－只有3個充氣床。這就命名為「氣墊床＋早餐」，我們第一個網站就是airbedandbreakfast.com最後就用這個方式出租給了3個人，我們認為這是個很酷、很有趣的賺錢方法。
圖說：Airbnb共同創辦人Joe Gebbia，照片來自 Airbnb。
當這三個人跟我們住的時候，我意識到以前友情要多年才能產生，現在因為房客住在你家，所以幾天之內我們就成為了朋友。在現實生活中我們不會這麼快了解一個人，建立牢固感情得花很長時間。有個房客後來還邀請我去參加他的婚禮，因為那次旅行改變了他的人生歷程。我們並沒有認為這種「氣墊床＋早餐」能做大。後來還做了另一個產品－尋找室友的工具。我們在上面花了4個月，後來發現roommates.com是什麼鬼？它已經做了這個服務，我們徹底崩潰，白白浪費了許多時間。
當我在耶誕節回家時候，父母逼問我在做什麼，我不想說我沒工作，於是就說是企業家。這時我發現作為企業家和失業就是名稱不同而已。我就告訴他們「氣墊床＋早餐」，當更深入思考這個idea之後，我決定回頭去做這件事。我們為了SXSW 2008大會準備了air bed。而在整個SXSW中只有兩個顧客，我就是其中之一。
「偉大的想法一開始聽起來都很傻」
Reid Hoffman：我到現在才知道你還做了室友搜尋產品，在我1997年作的第一個公司socialnete中，也有類似功能。
Brian Chesky：搞笑的是當時不認為「氣墊床＋早餐」能做大。我們認為這只能暫時用來付房租直到想到其他可以做大的事業。
我學到的是，偉大的idea一開始聽起來很傻。我總是聽說「如果你有任何好主意，你去分享都沒問題，因為大家都會忽視。」很多idea來自於你解決你自己的問題，不是改變人生的那種，但可能最後變成改變人生。
Reid Hoffman：你能分享早期上線後，怎樣保持前進的？
Brian Chesky: 其實我們上線很多次，如果你上線也沒人關注，你可以再上一次。當時就經歷好幾次。
第一次是設計大會上，就3個人用了「氣墊床＋早餐」，我們上了第二次沒人注意，然後在SXSW大會上了第三次。這次沒有任何支付系統，你必須睡在氣墊床上，我們要求房東提供氣墊床，你還不能躺在真實床上。當時遇到一個在倫敦的顧客有這樣需求，但他不是為了參加大會，於是我們想：為什麼必須為會議提供呢？還有人需要訂一個真實的床，所以同樣：為什麼一定要是氣墊床？最終我們把這兩個規定取消。
另一個我們有不同看法的是支付：希望顧客能夠直接預訂和通過我們付款給房東。我們可能是第一個這麼做的。看看ebay和Etsy，他們都做的比我們早，但他們都是需要通過Paypal來付費。
嘗試自己做支付這個瘋狂想法嚇到我們。讓大家直接向他人支付並建立人與人之間的信用系統，這太腦殘了，但必須要做。
在2008年夏天，我們完成了Airbnb的第一個版本，讓你去訂其他人的家，在3次點擊內。我們從賈伯斯創造ipod獲取靈感─設計一首歌的操作只有3次點擊。我們設計Airbnb的3次點擊去得到付費的預訂。
我們網站的首頁、搜索、評價和支付─大多數核心功能到現在都還是。這次產品發佈後，我們被引薦了15個天使投資－希望融資15萬美金作為150萬的估值。結果七個投資人從來沒答覆，8個答了，其中四個說，不符合他們的主題，一個說不喜歡這個市場，還有三個留下來。
其中一個Mike Maples，我們上線後信心滿滿，決定不需要準備PPT，就給他看網站。但我們太年輕、太天真，那天上了Techcrunch就把整個網站搞掛了。而在巡演（roadshow）中又沒PPT，網站又掛了，等了一個小時非常尷尬，最後投資人就走了。這是我學到的總要準備個PPT以防萬一。
我們創建公司的時候把信用卡放在手邊，當時Joe和我總共有3萬的信用額度。這時候希望渺茫，又有個巨大挑戰在前面－我們怎麼去同時獲取房東和房客。還有另外的問題，不能只在一個城市。我們知道需要一些媒體報導才能同時得到房東和房客。所以我們希望通過一些重大事件，如 Democratic National Committee（DNC），在2008年有8萬人來，而在丹佛總共才27000個房間，我們看中這是個巨大機會。
我們聯繫了CNN，NYT，告訴他們Airbnb做的事，他們回答「絕對不可能，人們不願意睡在別人的床上」，我們聯繫當地報紙他們也被忽略了。我們對他們宣傳絕望了，就開始找本地的部落客。我們的思路是，人們可以Google DNC，就看到一個關於我們的故事，本地的報紙報導部落客怎麼說的，國家報紙報導當地報紙的說法。
我們非常高興地在DNC中終於有了80個預訂。然而，DNC之後就沒生意了，我們才進入一年，負債累累，每個投資人都說不，上線了3次，有報導，卻很迷茫。當時真的想放棄了。
在一個絕望的深夜，我們想如果氣墊床不行的話，或許可以賣早餐。我們想出總統選舉主題的麥片，說服廠商為我們生產。我們包裝了1000盒麥片，編號後以40美元一盒販售，最後賣了價值30000盒的麥片，這是我們把「成為一個麥片企業家」當作口號的由來。
2008年11月我們快放棄了，認為就是沒辦法成功或者少了些天賦。有人建議我們去YCombinator，「但我們已經上線了啊」我這樣說，他們回答：「天啊，你們都快死了，申請YC也是救命稻草啊！」 然後就遇到Paul Graham，他覺得這個主意太差了，「誰要睡氣墊床，他們腦子進水了嗎？」我告訴他麥片的故事，他告訴我們「如果你們能說服人去買麥片，那你們也可以說服人們去租氣墊床。」他覺得我們是新創公司中打不死的小強（cockroaches），為了生存可以做一切。
「新創公司不是死了而是凋謝」、「有100人愛我們 好過100萬人喜歡我們。」
Reid Hoffman: 但YC並沒有讓你們數字改變，什麼改變了你們公司命運？
Brian Chesky: YC有兩件事情幫助了很多。
1- YC為我們建立一種為Airbnb全力以赴共存亡的方式，之前我們總是有其他事情要做，生活是創業的敵人。Paul Graham總是說新創公司不是死了而是凋謝。當我們住在一起，8點起床，12點睡覺，當中都是工作，沒有其他，我們做了整整四個月，全身心放在Airbnb上。
2 －Paul Graham給我們很多指導。最重要建議就是：有100人愛我們 好過100萬人喜歡我們。 矽谷的問題是，當你做App你總是期望App病毒式成長去達到百萬用戶。這是最不好的想法，最好時一開始讓100人愛上它。沒有辦法讓100萬人在Airbnb上，但我們可以做到100人熱愛我們。這是我們準備去做非擴張的事情。讓100人愛上你很難的，讓人去喜歡你很容易。
圖說：Paul Graham，來自Dave Thomas via flickr, CC license
在YC，我們從山景城到紐約，去見每一個房東。我們住在每一個房東家並寫上第一個評論。我們還幫他們拍照，因為那時候iPhone還沒推出，很難將照片傳到電腦中。我們問房東：「如果有個按鈕，你按了以後，攝影師就上門來拍照，覺得如何？」結果房東都愛這個主意，於是我從朋友那借了照相機。房東看到創辦人還是攝影師都嚇傻了，但這說明我們很用心。如果你能讓一個人愛上你，那接下來就可以一個接一個地來，關鍵是怎麼擴張。從100人熱愛到讓100萬人從喜歡變成熱愛。
在YC的最後，Paul Graham告訴我們必須要盈利，因為2009年紅杉資本發佈一個《Cash is king》的演講，警告經濟危機對創新投資市場的影響。Paul Graham警告說在DEMO day也許就沒有投資人，你能想像嗎？我和我的夥伴非常驚訝。我們需要延遲或者對盈利要有計劃，這樣才不需要融資。但我們還是運氣很好地從紅杉拿到60萬美金的融資。
面對面見各地的房東
Reid Hoffman: 當你們在紐約做的不錯時候，怎麼轉移到其他城市的？
Brian Chesky: 每個人總喜歡說有網路效應，當我們房東是紐約人，但房客來自全世界，這跟其他的市場不同，比如Uber就是供需來自同一個城市。來到紐約的房客回去後可以變成房東，然後遍佈全世界。早期目標在一些事件中：DNC、總統就任、音樂節、世界盃、奧運會。事件和PR是我們早期宣傳的動力。我們也做了一次點擊就發佈的Craigslist集成，房東可以發佈他們的列表到Craigslist可以方便擴散。
我們使用Google廣告，但最主要靠口頭傳播和PR。我們沒有太多合作夥伴。作為新創公司，於其他公司合作可能會因為太多規定而縛手縛腳。
我們發現在媒體上主意越荒謬，故事越有傳播性。當我們去新的城市，去花時間在教育新房東，定期組織聚會去催生市場。在舊金山，見創辦人沒什麼稀奇，但在小城市，大多數人從沒見過他們使用的產品的創辦人，這是非常新鮮的。我去很多城市旅行，我們的房東非常興奮見到我們並告訴他們的朋友。我們追蹤了一些資料發現當他們面對面見到我們，活躍度更高。總之就是搭建一個社區。
Reid Hoffman: 這是個很好的啟動故事，那Airbnb有什麼獨特的地方呢？舉例子，Aibnb注重設計，有7星的設計理論？
Airbnb追求客戶的完整的線上線下體驗
Brian Chesky: 房客目前的評分體系是5分。但5分的話表示你非常不容易到4分。而達到5分僅僅是足夠好。而我們希望打造一個產品你非常熱愛而且會想要告訴別人。旅行有這個潛力去改變人生－我遇到旅行中的人確實改變我。在Airbnb，有房客聯繫公司並要求6星加入到評分體系。下面是我們想到的超越5分的方案：
5分服務－ 你離開機場，去Airbnb，你的房東在家等你開門。比這差一點，例如房東遲到（4星），最差1星就是永不出現。
6星服務－上面所有＋你的房東去機場接你。
7星服務－上面所有＋豪華轎車在機場等你，裡面早就準備好你最愛的洋芋片和椰子汁。
8星服務－當你到達機場，有個盛大遊行迎接你的到來。
9星服務－當你跨下飛機懸梯，有5000個尖叫粉絲舉著你的牌子恭候你的到來。
10星服務－我可以往上到30星，10星意味著當你到來時，一輛印著你名字的特斯拉等候你。而司機是Elon Musk。
這是誇張描述的，但意思是你需要找到100個熱愛你的房客。5星是人們期待的，但要讓人熱愛，你需要做比他們期待的更多。
我們經常去模擬這些場景，當你到達10個星，6星就不再恐怖。這種練習可以經常在公司做。像是我們對面試體驗做了故事場景的編排，思考如何做到7星體驗。
圖說：Airbnb「超讚房東」徽章。圖片來自 Airbnb。
Reid Hoffman: 7星服務確實挺有趣的，並且不僅僅是網站或者App，你是討論整個體驗？
Brian Chesky: 產品就是客戶購買的。你的產品可以是個App，但對我們的客戶來說可能是訂一個房間。他們不僅僅是買host，而是在新城市中的全部體驗。我認為這是O2O的生意，這也是網路的下一個浪潮。網路開始把東西放到線上，在把東西連接起來，如此，網路回歸到真實世界。當我們講Airbnb體驗，就畫出全部體驗的每一格，不僅僅是產品的線上部分。
設計思維展現在辦公室
Reid Hoffman: Airbnb也把design thinking應用到文化思想甚至辦公室建築中，你怎麼解讀？
Brian Chesky: 我把自己當成設計者。賈伯斯說過：「設計不僅外表看起來是、感覺是，還要連如何工作也是。」你可以認為一切都是設計的。你可以設計一個產品、一個公司、一個組織、一幢樓。當你意識到你可以設計一切，你就能跳出盒子思考：你來重新發明一切。
圖說：Airbnb的辦公室。（攝影／郭涵羚）
如此，我們的大腦變開始高速運轉，思考辦公室設計。Airbnb是關於世界上所有的房屋空間，所以我們想要辦公室與眾不同。人們在辦公室時間比在家還多，我們希望讓他們開心。辦公室也是我們的比較優勢。在早期辦公室中，當你走近大廳，你發現牆上貼著所有Airbnb的家庭照片。我想到一種比照片更好的方式，當我路過家具店，浴室地板在晚上很奪目。我想到要是在浴室開會好酷，第二天就在那個家具店中的浴室開會，真的挺開心。
我想要的是所有的會議室通過網站上的公寓來裝飾。我們打電話給房東徵求他們的同意，他們都很驚訝但也很開心。我們現在有上萬個不在Airbnb工作的人，他們會飛到我們這來參觀公司。所以辦公室就是徵才時的亮點。這是一個設計如何應用的例子。
圖說：Airbnb的辦公室設計讓人疑惑到底是在家還是在公司？（攝影／郭涵羚）
Reid Hoffman: 在早期，你花了一年時間住在Airbnb家裡，為什麼這麼做？
Brian Chesky: 這有一點意外，當我創辦Airbnb時是在公寓裡。我不想搬進辦公空間，於是我們就把家改造成工作室。當我們有15人時，3房的公寓裡就沒有空間了，於是我把臥室變成會議室。當我需要找新的住家時，我就問自己為什麼要這麼做？我應該用Airbnb。我認為這是測試產品的好玩方式。
一開始計畫是一週後來變成一年。這給團隊傳達資訊是Airbnb不是一份工作，而是一種召喚。有強烈的文化就是當你相信你所做的。這不是一個網站、一個App、一個系統，而是建立一個使命。創立新的世界，這只有你住在你產品裡面才有可能。
Reid Hoffman: 除了你豎立榜樣和設計辦公室，還有哪些你創造的文化？
Brian Chesky: 我認為文化是一種做事的共同方式。沒有好的或壞的文化，但有弱和強文化之分。我希望有強文化，一個分享的使命，一種分享的做事方式。這有很大一部分在招聘，你希望跟誰一起長時間共事，如何去除不符合這個文化的人。我早期是面試每個人的，直到公司有200人。我的團隊跪求我別再這樣了，因為這樣無法擴張。現在在招聘過程中，除了功能技術面試，我們還讓每個人面試文化部分。兩輪獨立面試者測試6個核心價值。其中一個是「做一個主人」－熱情好客幫助別人。通過一些問題來測試並查看他的背景。
Reid Hoffman: 當你到一定規模，仍然去堅持這樣的文化思維？
Brian Chesky: 我跟以前一樣做很多文化相關活動，我會讓一些人代表我去做。我以前參與所有的面試，現在我去選面試官，建立內部循環去培養面試官。我以前跟每個新員工one－on－one，現在是週會，也為國際招募錄製影片。我也在每晚給全公司寫信。不是什麼戰術email而是有一些想法驅動。
在規模化時候你需要持續去做重複事情。規模化的文化就是不斷重複－重複那些重要相關的東西。
Airbnb規模化的挑戰
Reid Hoffman: 對於規模化的挑戰，什麼東西你需要變，你也需要學習？
Brian Chesky: 招聘和管理對規模化相當重要。在公司開始時，定義身邊每個人不是最重要的，在產品市場定位前，大家一起做事。在產品定位之後，我做少一些，而集中在招聘、戰略和文化。我在Airbnb之前從未管理其他人，也不知道怎麼管，特別是比你年長的，這樣很奇怪。當你開始創業時，數據不是最重要的；規模化之後，你需要學習如何從直覺到數據驅動。在市場定位之前，數據體現在人與人之間的互動，而最重要是不能死板，你不能規劃2周之外的事情。而市場定位後期，你可以想的更長遠，你需要計畫，路線圖及戰略。
Reid Hoffman: 我們經常發現現階段的做法到下個階段不管用了，可以談談你從非常短期的聚焦，事必躬親到有一年規劃和管理層，決策層的轉變？
Brian Chesky: 很多人問我Airbnb的成立故事。人們認為我就是有個idea然後就開始讓它發生，而掩蓋了新創公司的其他階段。當進入到2，3，4，5階段，其實比1更複雜。第1階段很容易：解決你的一個問題，找到100熱愛你產品的，找到好的合夥人。這些都不是很複雜，也能從別的書學到。但之後的事情可能就沒記錄了。我可以去問其他大公司的CEO，但風險是他們可能說的是錯的，或者在我的條件下不成立。
有個CEO告訴我，每6個月如果你維持你的工作成果就是一個升職，但我不這麼認為。我認為作為高速成長公司的CEO，你需要每6個月去完成全新的工作。這就像你要從專業的橄欖球選手到曲棍球選手，每個階段就是完全不同的運動。
你需要在每個階段變得非常不同，突然技術開始改變，你還需要適應。我可以看出誰可以做到，而誰不能。其中有兩個關鍵：智力、好奇心。
如果你認為你知道一切，你是不能成長的。我就是知道我不懂，於是厚著臉皮去得到回饋。我記得畢卡索說過：「我花了四年畫的像Raphael，但花一生的時間畫的像嬰兒。」
Reid Hoffman: 我稱之為「永遠的學習者」。我們第一次見面時，你就問我，如何才能做得更好？這是我第一次遇到有人問這個問題。對於競爭，Airbnb如何競爭和面對國際化挑戰？
Airbnb如何面對國際化挑戰？
Brian Chesky: 第一階段是活下去。不死就能夠撐到下一個階段。第二階段是救火。到處都是問題，你需要馬上解決。第三階段是其他人看到你做的，其他公司想複製和摧毀你。外部的威脅是競爭者和政府。
當我們開始起色就被Samwer brother抄襲了。當時最紅的公司是Groupon─增長最快的網路公司。他們增長那麼快也是因為買了歐洲的Airbnb克隆版─Samwer Brothers。這是我們需要去戰鬥的，我們當時從Greylock Partners融了700萬美金，在2011年，Samwer brothers融資9000萬，招了400人（Airbnb那時候才40人），開了20間辦公室。Airbnb不能承擔失去歐洲的代價，因為作為旅遊網站需要覆蓋全球。到了「為公司命運下賭注」的時候，Samwer Brothers給Airbnb提了收購案，希望Airbnb買下它，但這是一個非常巨大的財務和文化成本。
我去向一些最聰明的人諮詢，包括Mark Zuckerberg, Andrew Mason, Paul Graham, Reid。 Andrew警告說Samwer brothers是沒有底線的，恐怕會做任何除掉Airbnb的事情。Mark說不要買因為最後是最好的產品會贏。Paul說他們唯利是圖，我們是理想主義，通常後者贏。
我們思考，雖然Samwer brothers是抄襲的，但他們不想長期經營公司，我們承認他們也許一年內能很快行動，但十年還是很難去維持。而Airbnb是為了長期目標，最後我們為了建立更好的社區和產品贏得了戰役，也因為這個，我們快速地搭建歐洲團隊：在3個月開了10間辦公室，招了100人，公司的效率大幅提升。一年後，Airbnb是明顯的勝利者。
Reid Hoffman: 公司必須閃電式擴張的一個原因是由於競爭。
Brian Chesky: Samwer Brothers給我的禮物是Airbnb能更快增長。我們從美國公司成長到國際化就一年時間。
Reid Hoffman: 另一個觸發器是政府。你們怎麼面對這個挑戰？
Brian Chesky: 這個問題就像你好好在街上走就莫名被揍。你都不知道從哪來的。Samwer Brothers是第一個，政府是第二個。
在2010年紐約通過法律，房東可以把房子轉化成旅舍。我問了無窮次這個法案對Airbnb的影響，總是說沒事。幾年後我們收到紐約市的律師團傳喚，說我們涉及違法，他們要求看所有客戶的資料，試圖找到破壞紐約市租賃合約，還是滿令人挫敗。我不知道該怎麼跟律師團鬥爭，但他們就是要去掃描我們使用者資料。在他們想知道我們是否違法之前，我們不想讓他們得逞，就主動挑戰他們並且贏了官司。
Reid Hoffman: 新創公司如何做好政府關係？
Brian Chesky: 我們的第一直覺是抵抗，在2010年，我們進入政治角鬥。後來意識到這不是正確的方式。我們是讓人民住在一起的公司，這種鬥爭不好。於是，就開始透過友好合作而非鬥爭。
我之前的信念是如果人們不喜歡我，我不會跟他們聊。但我學會跟每個憎恨我的人見面，因為你會恨的少些─如果你有機會瞭解我。我們繼續舉行聽證會，邀請所有憎恨Airbnb的人，並解釋我們的故事。
幾個月之後，這種情況大大減少因為大家理解我們。我們開始跟參議員、政治家定期會晤，居然有了舊金山的選舉權。因為我們是現實世界的真實生意，我需要學的好多。這種讓百萬人居住在全球各地陌生人家裡是責任很大的，要保護他們的安全，很少有公司面對這麼多麻煩。這些挑戰不會停止，我們能做的事情是如何更快學習新事物。
關於巴黎恐怖攻擊，Airbnb團隊如何處理？
Reid Hoffman: 對於這次巴黎恐怖襲擊，Airbnb團隊如何處理？
Brian Chesky: 這是件非常悲傷的事情。在11月12日至14日，我們剛好在巴黎舉行Airbnb Open的第三年慶典活動。這是傳統的年會，我們邀請了世界各地的我們的員工和房東。
今年，我們有640個員工，5000個房東。除此之外，我的父母，女友，姐姐，這些我生命中最重要的人都在。剛過了2天，那時我完成了主題演講，準備休息並慶祝成功。我們舉辦了晚宴和40位員工一起慶祝，這時候我的電話開始震動。我很快看到新聞說餐館有襲擊，我們的宴會繼續但手機也繼續震動，這次是在巴黎劇院有100人質招挾持的事件，然後是巴黎體育館發生炸彈爆炸。
當我們舉辦慶祝活動的時候，這個城市先後1小時發生7次襲擊，我們很恐懼，也擔心有更多襲擊。這是我從未處理的情況。我們馬上召集安全負責人去搭建遠程指揮中心。我住的房子有2個臥室，共有50人，利用浴室和其他可能的空間躲藏。我們被告知可能失去網路，就快速為員工和房東點名，去聯繫每一個人，確定他們的安全。
下一步就是聯繫當地政府、聯邦政府、和我們在巴黎的房東（300人），請他們去開放自己的家，為了需要安全的人們。最後取消了會議，聯繫了員工的家人，保證人人有安全的航班回家，並盡我們全力支持員工和房東。
整個經歷提醒了我這種責任感。Airbnb有一千員工，十萬房東，一百萬的房客，他們的生命依靠我們，這種責任感是真實的。這是我們親身經歷過的也體會到生命的卑微。
提問: 你是怎麼學會學習的？
Brian Chesky: 我的建議是，如果我讓你在一週內學一個主題，基本的UI設計，你會怎麼做？讀大量書，問人，做練習？這是一個很耗精力過程，但你可以做成。
那麼問題來了，我讓你在同樣的一週去學UI設計、產品開發、會計，還有企業合作的方法，你要怎麼做？你沒有足夠時間去學每一樣。所以你要找到一些捷徑。一種方法是從權威出處來。你選錯了學習資料，你就學了錯誤的東西；但你選對的，你就不需要看任何其他的。例如對於管理，我就看High Output Management。看這一本就夠了。
Paul Graham在YC給我們指出哪些是重要的資源。成功的好處是你有機會去跟更成功的人諮詢。就算在你成功前，你也可以先睹那些優秀人的書籍。還有很多人會在你提問後主動幫你，我們能分享資訊和知識。我自己就是每次都問Reid Hoffman，我也不在乎這樣是不是很討厭，我就是想學。
提問: 你現在面對的最大困難是什麼？
Brian Chesky: 我想有兩個挑戰：
在新的規模下如何維護文化。現在500人適合的在2000人的階段不適合。我要求我們維持快速成長，並使命驅動，但有些事情需要改變。
很多厲害的公司擁有超過1個新的產品：Apple, LinkedIn, Facebook, Google。我們核心產品在成長但如何找到新產品的機會？
我知道如何做創業，但你如何在已有的成功業務上建立新的產品？這跟你從頭開始做遠遠不同。一方面，你有一些資源：頂級人才、無窮資金。但內部文化和流程讓這種事情很難發生。人們不希望你把最好的人放到新團隊中。另外從單一到多個產品是個很大轉變，很多經營很久的公司總是要經歷這個。我們現在銷售的原始產品跟十年後的很可能是不同的。
文章授權轉載自：虎嗅網
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