[洪士灝]改行做軟體與自學新專業
[洪士灝]改行做軟體與自學新專業
2016.03.03 | 技能

圖說明
圖說:洪士灝教授。攝影/郭涵羚

原文刊載於洪士灝教授Facebook,《數位時代》獲授權轉載。

某位臉友來信談到轉行自學的問題,由於是常見問題,在徵得他本人同意之下,我公開回答他的提問,也希望諸位先進給與指教。

Q. 臉友提問:

我是您Blog 以及 FB 的追蹤者,長時間閱讀老師所寫的文章,而老師也時常點出業界的弊病及提出改善的方法,台灣須從高資本低技術轉型到低資本高技術產業,已是刻不容緩的事情。

本身研究所畢業之後從事顯示器背光模組機構設計(兩年),近年來因技術被中國追趕,不斷被搶單,而高層只想賺可以立竿見影的easy money,不願意長期投資先端的研發。因為硬體開發成本高的特性,底下的工程師縱使再有想法也無力影響公司改變,最後是失望離開。

因想要轉職和政府補助,在資策會進修過java web設計,目前做銀行AP的軟體撰寫。但是從硬體產業跳到軟體產業,發現若不從事深度技術的研發,依然是在做代工。若是想往系統底層技術發展,勢必須在系統軟體鑽研,而根據老師你近日的文章表示,此領域若不能全心投入很難有顯著的成果。

雖然本身透過下班之餘自學,但以非相關背景進入此領域還是感受到困難。由於您在平行運算和異質系統有深刻的研究,希望可以請教老師有關學習和如何踏入這行的建議。

A. 我的回覆:

在這個資訊全球化的時代,如果只是會做一些眾多人都會的東西,技術門檻不高的話,那麼無論做甚麼,所可能獲得的利益,恐怕還是會和硬體代工業或是傳統產業差不多,除非有個富爸爸或是政府補助。甚至由於資訊科技的進步極快,較為浮面膚淺的東西過不了多久就被淘汰,因此要在資訊界安身立命,談何容易?

如果細心看我的文字,我從來不隨便鼓勵年輕人走資訊科技這條路的,我只是說資訊界目前需要人才,而且在可預見的將來還持續提供人才發揮能力的舞台,但未必所有人都適合走這條路。事實上,這條路並不容易走,如果只是偏重技術研發,沒辦法在生態系中佔據一席之地的話,到頭來還是只能以技術代工,甚至在一窩蜂搶訂單,無法向上發展的情況下,就會遇到您所見的窘境。

我所謂的在生態系中佔據一席之地、向上發展,並不是說一定要擴大營業額、做品牌行銷。那是一般的迷思,覺得代工廠賺錢後,就應該放大利潤、朝品牌發展、直接面對消費者。我認為,以台灣本身的市場規模和經濟實力,在大型消費市場上做品牌行銷,需要大量資本和商業操作,如果沒有技術門檻的保護,很容易踢到鐵板。

因此,其實我並不反對代工,只是我們總是希望工作可以換取更高的報酬。代工業者如果精益求精,提高自己與競爭者的技術差距,就有機會獲得較高報酬。例如台積電、鴻海這些公司,雖然是代工,但他們長期在製造技術上所投入的研發,讓他們得以在生態系中佔據一席之地。

但是要向上發展的話,不只要會做漸進式的改進,而是要能解決原本不會,或是更複雜的問題。例如組裝iPhone的工廠和設計iPhone的Apple相比,一個強調代工製造的能力,一個強調「Think Different」,各有各的專業,但專業的報酬有頗大的差別。雖然很多人都覬覦Apple的高獲利能力,但這並非台灣的廠商能夠快速趕上的領域。

單單只是換個方向朝「軟體」發展,如果不能提高技術門檻的話,也很難提昇工作的報酬。美國的公司,在十多年前就將一些軟體的工作外包到印度去,而印度也欣然地扶植其軟體代工業,然而迄今印度的軟體技術以及從業人員的收入,仍然大幅落後美國。

印度的軟體代工人員的薪資不高的原因是軟體越來越複雜,用途越來越廣,但提高軟體價值的關鍵不在於軟體本身,而在於如何使用軟體開拓新產業,或是提昇既有產業的競爭力。因此,如果我們不改變想法,一頭熱投向軟體產業,做一些低技術門檻的軟體代工,那結果可能就如同您所描述的「從硬體產業跳到軟體產業,發現若不從事深度技術的研發,依然是在做代工」。

因此,我希望國內在做軟體研發的時候,能夠找到一些方法來提昇產業的競爭力,包括與特定產業領域知識的深度結合,或是在軟體技術上產生差異化。

想與特定產業領域知識的深度結合,以您目前做銀行AP的軟體撰寫的工作為例,如果只是被動接受委託寫出銀行所需的軟體功能,那就是代工;如果您能夠深切了解銀行的需求,主動提出可能提昇銀行競爭力、因應未來需求的軟體方案,那就是目前最熱門的金融科技(FinTech)了。

同樣是幫銀行寫軟體,工作性質有很大的不同。如果要做金融科技的話,就要有能力跟得上這門快速進步中的新興領域,如同我一開始講的,從業者本身若是沒有兩下子,談何容易?

那麼要在軟體技術上產生差異化,可以怎麼做呢?方法頗多,如我昨天在「開源系統軟體」社團上貼文提到,我們可以把改善開源軟體效能的方法分為四大類:

  1. 改進演算法,這個是大多數CS的學生都可以試試看的
  2. 加入JIT編譯技術加速,範例請參考Jim Huang (黃敬群老師)的筆記(註一註二
  3. 改以平行化,分散式計算或異質運算加速
  4. 改進資料流動的效率,例如以DMA/RDMA傳送資料,以caching存取常用資料,以memory取代硬碟存放大數據

要解決實務問題,招數不嫌多。第一招是最多人可以嘗試的,像是參加程式設計競賽一樣,要想到別人想不到的最佳的演算法,難度頗高;第二招需要懂一些動態編譯器的技術,屬於比較硬一點的軟體技術;第三招需要搭配計算機架構/平行計算/網路/GPU,也有其難度;第四招則需要打破傳統以計算為主的思維,在系統層面觀察實際資料的流動,再以軟硬體綜合規劃的方式去改善效能。

然而,要精通上述的每一種招數,都需要花費時間去學習和應用,很難速成。黃敬群老師昨天來我課堂上講三小時,學生起碼要花三十小時才能有起碼的了解,都是學生們必須自己嘗試去學習的,如果所有的東西都要等老師來教,那將來要如何面對快速進化的開源系統軟體?

有位大四的學生對我說,他聽了黃老師的課之後非常惶恐,覺得自己懂得太少。我勸他不要太擔心,因為業界有太多人基本的軟體功夫不夠扎實,很少跟社群接觸,根本不知道自己懂太少。知道自己懂得少,有幸遇到明師願意指導,就好好把握學習機會,只要一路學下去,就有機會成為專家。

此外,要使用上述招數之前,必須有能力解析資訊系統和複雜軟體的功能和效能,這些也不是短期間能夠精熟的東西。而且,就算能精通以上的技能,我們還是要回歸到應用面,想辦法用這些技能去改善高價值的軟體應用,提昇產業的競爭力,這樣才會得到重視。

所以說,您問到要如何踏入這行、鑽研系統軟體,這固然有其困難之處,但我想更關鍵的問題在於,您是否了解這個行業快速變化的特質,是否能夠適應這種不斷在演進的場域,願意花多少時間來學習成為專家,以及未來想如何展現身手、持續精進?如果只有下班之餘能夠自學,也不是不可行,但要在有限時間和資源之下迎頭趕上,恐怕難度頗高。

我個人已經浸淫在資訊科技將近三十五年了,到現在還是時常要涉獵新領域、學習新知識、思考新問題,才能維持自己在這個行業的競爭力和敏銳度,如果將此視為興趣,自然會樂此不疲,但若以此維生養家活口,那麼可能還是再考慮一下吧?

延伸閱讀
關於產業轉型的部分,我另外寫了一篇文章,可以參考一下:
冀望新政府來解決學用落差?

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

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❱❱ 申請時間:即日起至 5/22 (五) 17:00
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