[創業對談]周俊吉╳鄭涵睿：創新，不只是追求利潤而已

若說創新是台灣下一個經濟成長的動能，它必然和創業脫離不了關係。然而，企業為何要創新？要如何創新？如何在創新投資和控制成本之間取得平衡？都是創業者常遇到的問題。

信義房屋董事長周俊吉創立信義房屋35年來，做了許多翻轉業界行規的創新，走出一條獨特的路。綠藤生機用科技開創新型態農業，種出「活」的芽菜，讓人一改對蔬菜的想像。

一般人想到創新，都覺得要創造翻轉產業的大事才算是，但它其實細緻地深入工作的每個細節，沒有那麼遙不可及，來看看兩人談創新執行的想法。

圖說：周俊吉（左）信義房屋董事長，亦為AAMA台北搖籃計畫第三期導師；鄭涵睿（右）綠藤生機共同創辦人暨執行長，亦為AAMA台北搖籃計畫第三期創業者。

周＝周俊吉
鄭＝鄭涵睿

周　要先問你為什麼要創新？之後才會談你如何去創新？大部分人想說創新就是要多賺一點錢、追求利潤，企業是營利事業，這樣想也沒有什麼不對。多賺錢有兩種創新，擴增營業額或降低成本，這兩種都可能會帶來利潤。

例如，有些創新是產品相同，但產程改變後降低成本，雖然銷售額不一定會提高，但會有利潤。有些創新則是投入很多成本，銷售額雖然提高，但是成本也增加了，所以利潤也不一定會增加。

不過，最重要的是，你的創新是為你的企業獲利而已，還是讓企業的關係人都能得到好處？重要關係人包括顧客、同事、股東、社區、自然環境、供應商等等。

先把為何創新釐清後，不要只看到短期利潤，創新能變成關係人、甚至廣大社會的正向力量時，創新才能可久可大。像綠藤生機在農業上創新，不只是自己和顧客獲益，對整個社會都有好處。

觀念1：你為何創新？

鄭　人越來越少吃蔬菜，太少生食，我們從植物中得到的酵素不夠；肥料用太多，植物裡的營養一直在流失；加上台灣的氣候環境，讓蔬菜的硝酸鹽過高。在這些問題下，芽菜就是很好的解決方法，我們認為芽菜是未來的蔬菜，是我們的產品創新，它相對環保，而且有超高濃度的營養。像花椰菜抗癌的成分，在芽菜中是20到50倍，一盒芽菜可以抵你吃三公斤的花椰菜，芽菜又極度乾淨，可以生吃，也幾乎沒有硝酸鹽。農業還有很多翻新的可能性。

周　實務經驗上，有三個創新的層面，第一，具體的產品創新，例如信義房屋推出漏水保固、履約保證，或是海砂屋保證。第二，經營體制的創新，最近信義房屋嘗試「逆業界規則」，推出部分團體獎金制度，業績沒有個人獎金，員工就必須合作，因為自己獨賣也沒有用，之後還是要分潤給大家。第三，流程、細節、服務的創新，每個員工每天隨時都會透過探索、提議、行動、確認的程序，了解客人的需求，提出適當或新的服務，我們分成這幾大類，再下去就是更清楚地去做很多事情。

鄭　芽菜是創新產品，我們的挑戰是很難讓大家去了解芽菜，蔬菜小時候都叫做芽菜，包括白蘿蔔、向日葵、高麗菜等等。我們重新定義灘頭堡市場，就是最早的那批客戶。我們以為產品上了通路以後，自動會銷售，但根本行不通，所以我們到街上像賣菜一樣直接接觸我們的客戶，去理解他們真正的想法，了解芽菜對他們的意義到底是什麼。但是我們沒有看透一件事，就是芽菜不好吃。

當初見老師時，我有點沮喪，認為芽菜的市場很小。但老師反而鼓勵我必須去教育市場，把市場慢慢擴大。我們有很多腦力激盪，包括在「發芽吧」提供精力湯，因為那是活的芽菜能發揮它營養價值的最好方式，研發出不難喝的蔬果汁，想翻轉大家對蔬果汁的想像。

另外是商業模式的創新，農業都會經過大盤商、中盤商，我們覺得應該把最多的成本投資去做出最好的產品。工廠從100坪擴到400坪，讓產品差異化，直接對到消費者和有機超市通路，大家會接受品牌的價值。

觀念2：你為何經營？

周　創新是企業經營中很重要的環節，再往上就是你為何經營？信義房屋在35年前創業之初就寫下了立業宗旨，把我們創立這個事業的基本想法寫清楚。往下才會展開各種經營活動，其中包括很重要的創新，我們寫下對顧客、同事、股東的想法，做到了之後，企業才會有適當的利潤生存下來。

利潤指的是個別的利益，還是相關人整體的利益？追求利益沒有錯，把利益放遠、放長、放廣，往下去做的創新，衝突就會少，少掉很多內外糾葛，使得整個成本降低。穩定經營思路以後，內部溝通也會比較容易，不會讓同事覺得公司一直在變動。

只想利潤的創新，很可能會為了追逐短期利潤而傷害其他人，反而造成跟外界的緊張。像從餿水提煉出的餿水油算不算產品創新？它是很創新啊，的確降低了成本，但是除了企業會遭到反撲之外，社會的成本也很大，這樣的創新對社會只是災難。

鄭　在創新過程中如何凝聚團隊，是最大的挑戰之一。當時我們有20人，我問老師應該怎麼做？我也在想企業的願景和使命宣言何時要出來？他說，應該要開始想使命宣言了，但是要讓組織中的每一個人共同決定。

圖說：鄭涵睿，「當你相信這件事會發生，最大的風險是你不去做。」

周　大部分人在創業時沒有想那麼多，如果有機會早點想到使命宣言，就要早點凝聚。即使公司有各式各樣的人，基本思想若相同，反而可以做很多創新，因為創新不會互相干擾，很多做法能回到核心，企業的內耗小，形成信任後，運作的成本就會降低。

看起來信任和創新好像完全沒關係，如果我們是基於讓各方都能信任的前提去做創新，那創新就不會傷害人，反而讓人信任，經營成本變低，也提高經營效益。例如義美在食安風暴後受到社會信任，所以它的銷售很好，一直開實體店，綠藤的芽菜銷售也增加，大家想用新台幣幫芽菜下架（笑）（註：用購買來支持企業產品）。

之前有人問我，你的策略是什麼？我基本上沒有策略，我們的精神是信任。乍聽之下很奇怪，可是當你把無形信任有形化之後，就可以透過產品，像是漏水、凶宅等各項保證，透過服務流程的細緻化，讓客人看到員工很信任。如果分店的員工沒有底薪，獎金是50%時，透過體制的調整，同事就不會在月底時為了追求獎金而出奇招，或講一些不誠實的話。創新跟創業的關係非常重要，只有創業而沒有創新時，只是做跟別人一樣的事，幾乎是註定沒有機會！

鄭　之所以要創業，很多都是對當今現狀不滿，沒有符合顧客最大的法則。芽菜是植物營養的精華所在，把它裁切或是加上不應該加的肥料或成長激素，就不是人需要的東西，當時市面上沒有不添加任何東西的活芽菜。

又像是我們不喜歡矽靈，所以做出台灣第一支有機修復洗髮精，台灣有些人還在講矽靈沒有傷害，可是它是人體所不需要的東西，不是生物可分解，所以對河川會有汙染。我們找出植物中的蠟質成分，跟美國波士頓大學研究室一起研究，雖然沒有辦法完全取代矽靈，但是可以用植物很天然的方式做出接近修復的狀態。

我們在組織架構也有創新，不是依據傳統的業務、行銷組成，而是從同事的特質以及這件事扣到綠藤需要完成的任務來設計。很多任務不是以營利為目標，團隊的名字都很奇怪，像生產內容、公關和客服的團隊叫做美好夢工廠，還有夢想推進器、靈感廚房、組織培養皿、發芽實驗室等等。

周　創新時一定要考慮有利於公司，很多事剛做的時候，看起來對公司不利益，但如果你想清楚發現對長期有利，把利潤看得比較長和比較廣時，利就趨近於義了！當你兼顧所有人的利的時候，這就是大義，利他也利己。好的創新應該是走這樣的路線，做出產品想賺錢沒有錯，但是客人用了產品身體健康，創新就是多方得利。

創新可以是「便宜的創新」，如果公司的理念清楚，員工每天都能在服務上多想一點，覺得可以用更新、更好的方式來服務，這樣的創新幾乎沒有成本，本來就是自己要做的事情，內部運作好，生產成本自然就降低。創新本來就有一定的成本，但如果方向是對的，經營成本的降低也是一種便宜啊！雖然不見得能做得非常好，但至少有持續去創新的動力。創新沒有那麼遙不可及，不是所有的創新都要像iPhone的出現一樣。

觀念3：你的風險是什麼？

鄭　創業第一年，我們燒了750萬元，那是很扎實、很痛、很難過的虧損，創新和成本的衡量，老師曾提供一個很好的解答：「你的風險到底是什麼？」我們三個創辦人過去都是領金融業高薪，我們最大的風險是這件事完全做不出來，沒有辦法做到我想看到的樣子。

以商業面來講，我們需要有營收和獲利，但是有些事情是你當下不做，這件事就永遠不會發生。有時候做出很危險的決定時，譬如我們最近開實體門市發芽吧，你知道後面會有很多問題，可是你不做的話，就不能有後面的美好。

引用老師說的一句話，「吾心信其可成，則千方百計；無心信其不可成，則千難萬難。」當你相信這件事會發生，就會盡全力讓它發生，最大的風險和虧損可能是你不做。用商業來說，當初如果不是用750萬元種出活的芽菜，我現在也不會有好一點的營業額。去年我們又投資上千萬重新擴建廠房，又是一個很大的風險，但對員工和顧客，都可能變更好，可以提升芽菜的水準，再引進自動化和環境控制，才能標準化和規模化，員工不用再自己一個個種芽菜。

老師也說，「以終為始，思考在未來，行動在現在。」假設你看得更遠，所有決策的評估是在你可以負擔的情況下，再做比較有風險或安全的決定。

周　經營企業看的是錢，但如果是看「全」的話，創新就可以預估。為什麼有些事情我們敢去做，有些不敢去做？如果能看到全貌，去做看起來冒險的事情就不冒險了。創業者和經營者如果能盡可能不只看公司所在的小領域，而是看整個產業、社會的樣子，你就可能會知道它的結果。

圖說：周俊吉，「創新時，企業要先想清楚為何創新？」

例如，我在捲起來的紙裡畫下兩條路，這條可以加100，另一條則減100，如果只看到這裡，你會選哪一條路？當然是加100！但是在這兩條路之後又有岔路，加100那條路的結果是負的，減100那條路結果正的，那你的選擇就會改變。你選擇先投資但之後可以得到正價值，還是要為了賺眼前的小錢而之後有大虧損？你能否看得更遠？

創新時，要習慣去看社會對創新服務的內心想法。就像信義房屋當年推不動說明書，要寫下房子的好與壞，員工都覺得屋主會反對，但那只是表象，大部分屋主都是善良的，不希望以後惹麻煩，因為如果消費者買了才發現有瑕疵，那損失更大。

創新的評估，要基於人性來想事情，因為人們都有趨吉避凶的天性。當我們想做的事符合他人利益時，就只剩下溝通的程序以及控制內部成本。如果你做的事對客人有利，透過良好的溝通和互動，客人應該會接受，因為人想要對他有利的東西。

鄭　挑戰創新和溝通概念，創辦人自然會有很多想法，要有意志力的展現，想強調的事必須持續地一直講、一直做，讓別人知道你真的很看重。因為如果不是創新的話，按照流程去走通常不會有太大的問題，可是這間公司就會是一家無聊的公司，不會是追求卓越的公司。

周　如果只有老闆想創新，其他人不想創新，通常可以用這個概念來談。既然人都想對自己好、趨吉避凶，那維持現狀是吉還是凶？連AlphaGo都贏了，社會有沒有可能不改變？那你維持現狀是吉還是凶？當然是凶，你不改變或是進步得慢一點，就是凶了。大部分人會維持現狀，認為多走一步都是風險，可是對個人來說，你要是不走那一步，就一定是大凶。

信義房屋、綠藤生機三大創新模式

產品創新
信義房屋：漏水保固、履約保證、海砂屋保證及高放射瑕疵保證。
綠藤生機：創新鮮活芽菜、專利栽培寶貝沙拉菜、植物科學清潔保養品。

經營體制創新
信義房屋：推出部分團體獎金制度、第二胎生育獎勵12萬元。
綠藤生機：雲端管理系統、實習計畫培訓制度、依同事特質與公司使命建構組織架構。

服務流程創新
信義房屋：客戶服務做到全面性電話訪問、首創全台360度線上看屋系統。
綠藤生機：跳脫中盤商的生鮮品牌策略、O2O集客式行銷。

對談人小檔案

周俊吉
信義房屋董事長。1981年創業，1987年正式成立信義房屋，2001年上市，成為台灣唯一上市房仲公司。率先業界推出許多創新，如不動產說明書、成屋履約保證制度，他認為企業社會責任，是比賺錢更重要的事。亦為AAMA台北搖籃計畫第三期導師。

鄭涵睿
綠藤生機共同創辦人暨執行長，麻省理工史隆管理學院MBA，曾任職外商金融與顧問業。2010年成立綠藤生機，研發創新芽苗菜與綠色洗沐保養品，也是台灣第三家國際認證的「B型企業」。亦為AAMA台北搖籃計畫第三期創業者。

攝影／郭涵羚　圖片提供／綠藤生機
場地提供／發芽吧

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