商業系列書籍中長壽又長銷、迄今已經出版到第九本的《自慢》系列作者何飛鵬，在以「Mr. Jamie」名號廣為人知的之初創投創辦人林之晨問起出版計劃時，說道，「這系列應該在今年底出到第十本就結束了。其實當初出第一本是臨時起意的啊。」
雖然自謙出書是臨時起意，但對出版的狀況，何飛鵬有深入及前瞻的觀察想法。「從政府的發票統計，臺灣圖書市場規模大約300億新臺幣，到了去年2015，只剩下190億，等於少了40%，平均每年以5%到10%的速度萎縮。」何飛鵬表示，「臺灣的圖書市場肯定會再萎縮，但出版同業仍用過去的邏輯方法做事、眼睜睜看市場萎縮，大部份出版社沒有比較有效的應對措施。」
數位發展的嘗試
「實體市場漸漸萎縮，城邦集團會不會有可能轉去數位為主的市場？」林之晨提問。
「城邦啟動數位發展已經十年了，做了很多東西，2015年總算看到比較明確的發展。」何飛鵬道，「前兩年我去一個非常大型的傳統企業講變革與創新經驗，只講了八個字：『獨持偏見、一意孤行』──在從傳統到數位的變革裡面，所有經營者一定要秉持一個觀念：傳統生意是一個comfort zone，做新東西是沒有底、沒有方向，不知道從哪裡開始的。」
過去十年間，每年有四億獲利的城邦，每年都撥了20%做各種數位嘗試。「每年我是淨燒掉八千萬啊，」何飛鵬說，「所有傳統產業要轉型，就是動手去做不是去想。未來的數位世界沒有人真正知道長什麼樣子，在轉型過程中你只能做一件事：把錢撥出來然後跳下去，和這世界一起演化、跟著測試它未來會長什麼樣子，就會在錯的過程裡找到對的。」
這麼做的不確定因素比其他創投更多，林之晨對何飛鵬挑選執行計劃的者的標準十分好奇。「前面三、五年我大概都把原本做print media的調去做數位，結果都不成功。這是個錯誤的方法。後來我們從市場上找網路原生工作者，把痞客邦併購進來，希望把那個團隊放大到三十人左右，再讓這三十人與print media互相交流學習，了解彼此的語言和習慣。」何飛鵬說明：「要做這件事一定要先輸血，引進不同的數位基因；第二階段是混血，讓傳統產業和數位產業相互了解；第三階段，真的要做new business，就得把沒有辦法轉過來的舊工作者換掉。」
這種改變企業體質的方式，正符合何飛鵬的「獨持偏見、一意孤行」。
轉型不能靠投票
「前英特爾總裁安迪‧葛洛夫的書名《Only the Paranoid Survive》，聽起來有點類似的意見，」林之晨道，「就是在執行新計劃時，其實是戰戰兢兢很怕被顛覆的。所以轉型過程當中，領導的勇氣很重要。」
「所有企業在創新變革當中，永遠需要這樣的見識，如果靠大家投票來解決，不可能會有答案；大家都看懂的生意，那不可能會是創新的生意。一定是99%的人看不到、但有人看到了機會並且實踐，那才是有可能的創新成果。」何飛鵬說，「我最害怕的是，如果我沒這麼做，十年之後世界被顛覆了，我們公司的地位不再，我反而會變成組織的罪人。」
「以傳統出版和digital來講，城邦digital property其實都是網路原生的，比如說痞客邦是部落格平台、T客邦是所謂的網路社群；」林之晨好奇地問，「但有個介於出版與數位之間的電子書，臺灣一直做不起來，不像美國亞馬遜做得很好，一直在講銷售超越實體書。」
「臺灣電子書市場至今佔了很小的比例，我認為有兩個關鍵的原因；」何飛鵬分析，「第一，目前所有出版產業的工作者，是抵制這件事情的來源。比如說，我一年出版100種書，我覺得其中大概70%不會同步有電子書，線上可販售的電子書品項基本上不夠多。第二，電子書定價採高價位，嚴格講我認為是給電子書市場穿小鞋，因為和紙書的價差無法對讀者產生incentive。所以一個品項不夠多、一個定價太高，這兩個讓電子書市場成熟非常非常緩慢。不過我也認為成熟的時間快到了，從去年到今年，出版社對轉製電子書的觀念已有明顯改變，而只要有人開第一槍，證實價格調整會明顯改編銷量，同業就會加入。」
「我一直覺得從數字面來看，出版社沒道理不做電子書啊。」林之晨不解，「現在既然出版社的狀況越來越不好，那為什麼感覺不到出版業進入電子書產業的動力？」
「紙書的邊際成本很高，電子書的邊際成本趨近於零，基本上結構是不一樣的，但做紙書的同業對電子書很陌生的。」何飛鵬解釋，「產業結構策略轉型很少是原來那個產業做出來的，都是外來的蠻族（barbarian）。舉例來說，國外電子書的成形，就是有亞馬遜這個蠻族；臺灣沒有有能力的人去做轉型、做創新，就停在原地。」
是故，城邦投資了Readmoo電子書，也將電子書的價格定在紙本的五到六折左右，看來雖是「獨持偏見、一意孤行」，但已然慢慢出現成功的曙光。
管理時的思考
當然，這麼做在管理上是有難度的。
「第一，不能把傳統和創新擺在同一個legal entity，如果擺在一起，那甲部門賺錢，乙部門則依靠甲部門的盈利維生，甲部門就會瞧不起乙部門，因為乙賠的錢會吃掉甲的整體利益。」何飛鵬道，「但是如果變成兩個不同的legal entity，傳產這部分賺錢，再把它部分收益拿來做數位的投資測試，這錢就燒得還可以，互相比較、牽扯的問題也比較少。可是就算如此，還是會有人來抱怨啦，每次有人跟我講這個話時我就只好認了，告訴他們說：創新還需要時間，我們時間還沒到。」
真正好的企業經理人
會有這樣的決心和毅力，和何飛鵬的個性有關。「我覺得一旦下定決心去做，沒有看到成果我不會想那就算了、認輸，因為認輸是一輩子的挫折。」何飛鵬道，「我是個永遠活在戰場上的人。」
「但公司不是我的，是股東的，董事會裏也都是外部董事；」林之晨問，「我在公司裡就像個專業經理人，我還要為這個企業打拚嗎？我到底在為誰的企業打拚？」
「專業經理人與企業經營者最大的困難就是公司與我之間，你如果想了太多的自己，你就不是一個真正好的企業經理人。」何飛鵬回答，「公司一方面是技術團隊，另外一方面也是社會公信，你不是求它今天的好，而是求長遠持續地好。」
許多年前何飛鵬應邀在雜誌上寫專欄，本來寫的是國家大事，後來想要寫點比較有趣的主題，於是開始寫自家公司的事情及自我檢討。不料轉變之後，回響十分熱烈，於是何飛鵬繼續朝這方向寫了下去，寫經營管理，寫人生體會。「之前有位知名老闆打電話給我說要請我吃飯，但我們根本不熟；」何飛鵬笑道，「結果吃了飯才知道，他那天重點其實是要問：何先生，你是不是在我們公司有認識人？為什麼你每期寫的書裡案例都跟我們公司一模一樣？」
從這個例子，何飛鵬明白：我的公司犯的錯，全天下公司都可能會犯，我的公司發生這件事情，全天下公司也可能會發生這件事情。
分享大家都會犯的錯
「我把我公司犯的錯與發生的事情寫下來，然後經過我自己的思考後找到一個正確的解答方案，所以通常先有錯，才有對；」何飛鵬道，「很多老闆會引用我的雜誌專欄，我就不斷地寫到今天。」
「這是很棒的分享，」林之晨問，「但臺灣的企業領導者似乎較少做這樣的事？」
「西方世界談管理理論跟管理實務的書，真正來自於企業家的比例也不高。國外的先進管理大多由MBA殿堂的教授開發出知識原型，原型產出後，推動企業管理實務的專業人才會將它轉為實作、在企業裡面推廣，也就是現在的企管顧問，我稱為知識轉換者，這是臺灣比較缺乏的人。」何飛鵬表示，「臺灣的創業家大多知其然、不知其所以然，他會做出成績，但為什麼會做對？他們其實不太了解。所以他們如果寫了東西，大多是在彰顯公司的成功，但整理不出一些檢討和Know how。」
林之晨問，「那你最想在這世界上留下的是城邦？還是你的著作？」
「老實說我沒想過，」何飛鵬道，「我只在意我活得快不快樂，這一生是不是做了我想做的事。」
「《自慢》已經出到第九本，而你認為第十本會是最後一本；」林之晨追問，「但你顯然還是繼續帶領城邦戰鬥下去？」
「它有它自己的生命；」何飛鵬笑了笑，「我做到我該要停的時候，就會停了。」
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