[Meet創業之星] 分享輪推動單車共享新想像，校園交通更便利!|數位時代 BusinessNext

又到了畢業的時節，許多畢業生除了煩惱未來出路外，四年學生期間累積的資產如何處哩，也是一個問題，其中，方便跑校園的單車就是一項。帶走很麻煩，丟著不管又造成校園問題，現在有團隊從分享概念出發，嘗試解決這個問題，並發展出新商機。

共享經濟的概念在近幾年一直被提及，無論從食宿、交通至生活娛樂大小事，藉由資源的重新分配，將剩餘的資源還給消費者，還創造出新的商業模式。從Uber開始，交通式的共享經濟在台灣形成的一股熱潮。但其實在這股熱潮之前，拾玖團隊就已在研究如何利用單車共享的方式，創造更多的社會價值。團隊的核心宗旨是推廣單車共享概念，並且藉由綠化節能的方式來提供交通服務。

圖說明
（圖說：分享輪共同創辦人，左至右為吳宗澤與陳佾涵）

##創團初期嘗試解決台大單車問題
拾玖團隊股份有限公司成立於2011年，公司命名源自於核心成員為一群19歲的台大學生，團隊核心成員在八年前就有「分享輪」的概念，陳佾涵與吳宗澤為分享輪的發起人，從大學開始就花費相當多時間研究台大多年來單車數量過多且被閒置的問題，他們發現台大兩萬四千台腳踏車，但大概只要八千台就可以滿足同學的使用需求。他們相信若以共享的方式能夠解決單車問題，進而提供給社會更多的價值。不過，好的想法不一定就能落實，團隊一開始構想是仿照台北市政府的youbike，找了自動化的廠商、籌備了資金，再向學校提案，與校方交涉了三年，卻基於校地規畫問題，無法推展。

圖說明
（圖說：分享輪提供長期租賃單車服務。圖片來源：分享輪網站。）

##提供長期租賃配合廣告服務
不想讓計畫暫停，再加上資金考量，團隊改以提供校園長期租借單車的服務，透過押金、簽約內容和領車制度，讓學生負擔較少的費用便能享受單車服務，合約到期再將車回收，改善學生畢業後「人走車留」的情況。

在實際的運作上，團隊先直接向廠商購買單車，再與學生簽訂租賃契約，為期一年。申請時會收取押金一千元，還車會退回。計畫出押金、簽約內容和領車制度，收入來源則是租借的腳踏車後輪上的廣告板。

一開始時僅在台大，慢慢拓點至今已擴及15所大學並且擁有1500台單車的規模，台科大、政治、東吳、輔仁等大學目前都可使用租賃單車的服務。除了租賃之外，團隊也與企業廠商合作，提供給企業主校園戶外廣告的服務。

今年團隊則開發新技術，企圖提供更便利的租賃方式，學生只要運用手機APP便能借還車，單車上附有小型的智慧鎖，能夠與App租還管理機制連動，因此不需要固定租車站點，只需在附近的虛擬站點便能完成租車或還車的手續。唯獨硬體開發需要技術、人才、與資金，團隊希望能夠找到理念契合的策略投資夥伴，提供資金、資源或企業人脈，加快軟硬整合開發的腳步，及早搶進市場。

##結合資訊分析提供智慧服務
團隊最常被問及的一件事就是，分享輪和Ubike有甚麼不同？陳佾涵表示，兩者從核心定位開始就有差異，Ubike屬交通硬體設備類的服務，而分享輪則是由共享的概念出發，背後結合了資訊分析、統計之後的數據，以提供更智慧的服務給消費者。

團隊提及到最後一哩路的概念，透過了資訊分析，使用者可以運用系統知道區域內哪裡有單車可以使用，不用再多花時間找實體站點。相對於實體建站，設置虛擬站點擁有較多優勢：
1.省下建置實體站點成本
2. 彈性站點多滿足使用者需求

分享輪把單車服務訂為一個起點，由共享的概念出發，等待建立了交通模型與行進路線分析之後，能結合更多的功能應用於單車上，例如環境偵測工具，能夠及時分析路況以及空汙指數，將單車打造成穿梭在城市的小蜜蜂，為社會提供更高的附加價值。

##【創業快問快答】
Q.最常被客戶或投資人問起的事情？您會如何回應？
跟ubike有什麼差異?
分享輪是以單車共享的角度出發，而共享能有效被運行需要結合交通路徑分析與交通模型的建立，能將閒置資源媒合需要的用戶。
過去單車服務通常是以硬體設備為導向，而分享輪希望著重的地方在於背後的資訊分析並建立更智慧的服務，而這樣智慧的服務不僅能回饋在單車服務本身，甚至能創造更有價值的服務。
Q.要達到下一步目標，團隊目前缺乏的資源是？
資金以及技術人才。
由於技術整合需要開發軟體與硬體，因此需要技術人才的合作，除此之外，在硬體開發上需要設備以及開模的費用所以需要資金的導入。
Q.創業，教會了你哪些事？簡單分享創業至今以來的心得感想？
創業讓我知道什麼是熱情。
從大學開始迄今計畫進行了8年公司營運近5年，過程中遇到的無數的挫折，也讓我們知道成功是給準備好的人，永遠都有需要改進需要學習的地方，然而能夠持之以恆不放棄，持續奮鬥的唯一方法就是熱情，不會因為小小挫折就放棄，永遠能找的到新的方法。

【團隊資訊】
公司名稱：拾玖團隊股份有限公司
服務名稱：分享輪
公司成立時間：2011年9月
產品上線時間：2012年3月
官網網址：分享輪網站
粉絲專頁：分享輪粉專
團隊人數：4人

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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