昨日，湖畔大學在喜馬拉雅推出首部線上公開課《湖畔三板斧》，官方稱首次公開阿里巴巴17年創業心法，希望透過分享經典課程，培養和幫助更多創業者，讓更多創業公司活得長久。
據了解，湖畔大學由馬雲、柳傳志、馮侖、錢穎一等企業家和學者共同創建，其辦學思路為「開放、共享、共創」，早在2015年3月的第一屆開學典禮上，校長馬雲就表示，「企業家是需要天賦的，一旦發現要花時間去訓練、打磨，湖畔大學就是要去發現、訓練和培養企業家。」
根據9月份課程表顯示，馬雲主講的兩節課為 「我們會教些什麼？」 和「使命，在生死攸關的時候發生作用」。第一馬雲在演講中提到使命會在公司生死悠關、重大利益抉擇面前會發生作用，企業的願景需要隨著企業的發展規模不斷變化，並且制度可以強化價值觀，阿里的員工業績需要和價值觀一起考核。
以下為馬雲首堂課演講實錄：
使命需想明白三個問題
經過多年以後，你一定要想明白，你有什麼？你要什麼？你能放棄什麼？這三個問題決定了你這家企業，在教育學上稱之為使命。你要想做戰略，離開了這些問題，一切都是空的。所以第一天，你要把戰略的基礎理一理。人要活的長，活健康了，活快樂了就三件事情。企業也一模一樣。
如果你沒有準備好，給你10萬、5萬、1萬個員工，你是非常不快樂的。但可能2個人你會非常快樂。所以做戰略，第一個問題，先想明白：你有什麼、你要什麼、你能放棄什麼。我把這稱之為「使命感」。只要是一個組織，他要能生存下來，一定是有一個堅強的使命。
我跟阿里巴巴招來的員工講兩間公司，一間是GE（通用電氣），一間是迪士尼。GE在100多年前創建這家公司的時候，那時候愛迪生發明了電燈泡，他們公司第一個使命就是「讓天下亮起來」。那個時候的電燈泡，大概只能亮兩分鐘、三分鐘，燈泡裡面的鎢絲馬上就燒沒了。所以每個人進來，從老闆到員工，到管傳達室的，都希望這兩分鐘的亮，能做到二十分鐘。招進來的人，都是認同這件事情。GE到今天為止，一切都圍繞著電氣。加入這家公司的人充滿著榮耀感「我的工作是讓世界亮起來」。
迪士尼的使命是，make the world happy，讓世界快樂起來。所以他們最早招進來的員工都是很開心的人，悲觀的人沒辦法進這間公司。他們的戲劇、電影，所有東西都是讓大家開心。如果你有這樣的使命，你招聘的角度是完全不一樣的，你建的組織是完全不一樣。
我們中國人叫物以類聚、人以群分。如果你沒定清楚，很多人是為老闆打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人進來是為馬雲打工，那是很累的。我們共同確定為什麼要有這家公司。所有的人圍繞這個使命去打工，我也一樣。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是圍繞我們共同的使命展開。
你的使命很庸俗，你招不到好的人。很高大，那些實實在在的人又不來。你一定要想明白你到底有什麼、要什麼。我去看一家公司的時候，無論創辦人講得多好，我比較關心的是，他身邊的人，到底相不相信他講的東西。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。這個使命聽起來好像很宏大，但是你真正相信，才會有人也相信。你老闆不相信，那你下面基本上就會垮掉了。
使命，在公司生死悠關、重大利益抉擇面前會發生作用。平時沒有用的，平時是忽悠人的。使命不是寫在牆上給別人看的，是你骨子裡面的。使命不論公司大小。你開個飯館賣餛飩，你的餛飩就是讓吃過的人都高興，你會想出一切辦法讓他高興。這個是變態的，沒有一種變態的執著和熱愛，我們叫超常態，沒有這種東西，你是不可能在後面孤獨的路上走下去的。
願景需有階段性
第二是願景。你跟員工講我們的使命是什麼，這個東西怎麼不錯，大家就會覺得，反正你就說唄。接下來大家關心的是，這個公司會發展成怎麼樣子呢？我有什麼好處呢？不聽願景加入你們公司的人，盡量少招聘。如果他沒問，老闆你這個公司搞下去會變成怎麼樣子呢？他只關心下個月工資發多少。那你的員工都找錯了。
使命可能聽聽覺得是空頭支票，但是願景，是要有階段性的，五年、十年、二十年會怎麼樣。願景不是說我明年業績漲個20%大概差不多了，這不是願景，這是目標。我們在西方的公司會經常問這個問題，二十年後你的公司到底怎麼樣啊？二十年我沒想過啊。那你這個公司有問題。你要有至少十年、二十年的設想和規劃，這叫願景。
如果你說，我有一個偉大的使命，但是願景是往另一邊走的，那員工就會矛盾了。你要是不講使命、願景，那員工不會記住；你講的多了，那員工會不會說你洗腦。有的人講阿里巴巴給大家洗腦，錯了。我們今天還有幾個人能真的被洗腦？原因在於你能真正激發員工心底的那個東西。願景和使命碰在一起，會像化學反應一樣，激發很多有意思的東西出來。他只有把自己點燃了，覺得做這件東西有意義，才會努力做下去。
千萬不要聽人講那些空對空的戰略，每一家公司的戰略是不一樣的，戰略是絕不能複製的，能複製的都是複製品，不能複製的才叫戰略。戰略你就公佈給世界，我要做這件事，這是我的使命，這是我的願景，還有我的價值觀，這些東西就放在桌子上。如果今天的電子商務騰訊拿去了、百度拿去了，照樣做了一個出來，那肯定就是阿里巴巴做錯了。戰略是不可複製的，所有可以被複製的東西都是不值錢的。
阿里剛成立的時候，我們提出的願景也蠻奇怪的，我們說這家企業要活80年，這家企業要成為世界十大網站之一。這是我們的兩個願景，願景不能太多。
我那時候覺得，人生就活80年差不多了，朦朦朧朧覺得企業如人。但後來，我們提出了活102年，我們99年成立，活102年就可以橫跨三個世紀。現在百年企業已經空化了，都說要百年企業，你要真正做到目標明確。
我們當年恬不知恥要成為世界十大網站之一，當然為這個東西我們辯論了很多，我們有沒有可能做成。反正我們花10年時間去幹，今天我們從各方面來看確實做到了。
你沒有明確的使命、願景，今天張三來，你跟著張三去了，明天李四來，跟著李四去。而且你還找了非常好的理由，我們先活下來再說。這個其實是很痛苦的選擇，阿里在前面十年很痛苦，有很多誘惑的選擇。我們完全可以做解決方案，跑進去說服一個老闆，拿兩百萬幫他做，然後吃回扣，你完全可以。你是這樣呢，還是像原來那樣做一個交易平台，點點滴滴的熬下去。這是完全兩種不同的路。
我們說，如果做的不是我們要的，不是開心的，那我們可以明天就把公司關了。現在我越來越明白這個道理，如果我做的事情不是我開心的，不是我願意做的，我自己都看不起的事情，我不可能堅持那麼久。
制度可以強化價值觀
第三是價值觀。我們招進來這幫人，你問，我們的使命同不同意？同意；願景好不好？好！接下來就約法三章，我們做事是否講究誠信、講究客戶第一、講究擁抱變化。價值觀是什麼？是我們前進路上的操作方法，是創辦人們、是第一波人制定的。
價值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的。不考核這價值觀沒用。文化，是考核出來的。如果你的文化是貼在牆上的，你也不知道怎麼考核，全是瞎扯。
我們十多年來每季都考核價值觀。我們的業績和價值觀是一起考核的。每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤。你業績好，價值觀不行，是不能被晉升的。你熱愛同學，熱愛你的公司，你因為幫助別人，自己業績沒有完成，那也不行。這兩個都做好了才行。這是一整套考核機制。
告訴大家文化是怎麼培養出來的。西方的教堂很有意思，教堂是一個靈魂的東西，那怎麼考核呢？每個禮拜爸爸媽媽都把你帶到教堂，坐在那聽，我們小時候的教育基本上都是靠這種制度進行的。
你們以後公司要建立很多製度，制度為重還是文化為重，大家想明白這個道理。公司內部是制度重要，還是文化重要？一定是文化重要。制度是來強化文化的。有哪個人是看了刑法，讀了憲章，知道不許殺人，看了法律說不許殺人，才不殺人的。你從爸爸媽媽那裡，平時的生活習慣中知道了很多事情是不能幹的。
你的制度是強調使命、願景、價值觀。如果你做的好，你的制度可以少很多，因為大家知道這東西不用講，大家肯定不會犯。
如果你的制度能強化好使命、願景、價值觀。那麼基於這三樣東西，你再來考慮你的戰略。
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