在台灣大概沒有人不認識LINE，但可能很少有人知道，LINE在台灣其實已經不只有營運團隊，還有為數不少的研發人員，而且他們做的可不只是在地化小型專案，更有深入LINE核心開發平台，以及可以自己主導的全球專案。
LINE會是台灣下一個國際網路人才搖籃嗎?
2014年10月，LINE台灣出現第一個研發工程人員，他是前雅虎台灣首席工程師，現任LINE台灣技術總監陳鴻嘉。而他被賦予的任務，就是從零開始，組建LINE在台灣的研發團隊。過去將近兩年來，他面試超過300人，估計目前團隊規模已經達到30~50人，並且還在持續增長中。
LINE開發者大會，首度有台灣團隊登台
而台灣研發團隊至今最著名的一場戰役，就是打造新聞服務LINE TODAY這個全球性專案，單以在台灣地區的成績來看，正式上線不過三個月，月活躍用戶數就已經突破1000萬人。也因為LINE台灣團隊的傑出表現，LINE開發者大會舉辦四屆以來，第一次有台灣人上台演說，不難看出台灣團隊受重視的程度。
當然，這樣的成績和機會不是一時半刻可以做到，過去2年來，陳鴻嘉的第一個挑戰是要找到有國際軟體開發經驗的頂尖人才；而另一個挑戰，則是要建立一個可以和國際團隊共同合作的方法。
一開始，LINE資深副總裁暨技術長朴懿彬（Park Euivin）給陳嘉鴻的任務是，先建立一個6到9人的團隊。聽起來人數不多，難度好像不高，但實際狀況是，前後花了整整一年，直到去年10月，這個團隊才到齊。「後端開發人員不好找。」陳鴻嘉說，這也是為什麼初期他們非常仰賴和LINE總部的合作，過程也相當艱辛。
從超商取貨付款，看到跨國合作的困難
他舉例，當時因應台灣市場在地化需求，要開發超商取貨付款功能。這聽在台灣人耳裡很平常，日本研發團隊卻完全無法理解。「他們有超商取貨，但沒有取貨加付款功能。」陳鴻嘉解釋，原本只有付款，生命週期是很簡單的，但把取貨也加進去後，就變得很複雜了。「當初跟日本討論非常痛苦。」他說，因為日本人無法理解這樣的需求。
事實上，文化、語言和習慣的差異只是其中一環，他從雅虎來到LINE之後，同時也要面對一家公司「從小新創變成大型全球企業」所需要的溝通技巧。「好像又回到11年前剛加入雅虎的時候。」他說。
「從新創起來，大家習慣隨便找人談了就做了，但你現在公司愈來愈大，有不同團隊不同分工，應該找誰？每一個團隊講話的方法、習慣、態度都不一樣，你怎麼溝通？」他說：「我後來發現你就算講英文也不見得能溝通成功，要靠很多方法。」
同樣以超商取貨付款這項功能為例，雖然他們可以將消費者流程用文字、圖畫表達得很清楚，但正所謂「冰山法則」，他解釋，一般消費者看到的、體驗到的，通常只是整個系統的兩成，這也就是為什麼即便把消費者流程畫得再清楚，日本工程人員還是很難理解那摸不清的八成工作。最終，他是透過圖表工具UML幫他補上這塊落差。
其實類似這樣的情形，就是台灣研發團隊前半年工作的縮影。透過每一次的小案子，他們不斷去和總公司的不同工程團隊合作、去建立合作習慣、管道，並且找出方法。「可以說我們去做小案子都是在練兵，我們是讓自己知道，在大公司做事，應該要有什麼做軟體工程的實際規則。」陳鴻嘉說。
國際級人才難尋，只有百分之一的人達到標準
不只是對外的合作，在這段過程中，國際軟體開發人才的尋找，也著實讓他傷透腦筋。
他舉例，包括跑Scrum(一種敏捷式軟體開發法)、做CI/CD(持續整合／持續交付)、DevOps(Development和Operations的組合詞)、Test Automation(測試自動化)等等，他認為這些東西在台灣，大概只有LINE跟雅虎、Google、趨勢科技有相關的經驗。當然，他相信其他軟體公司不是完全沒有做，但多數可能都只是做一小部分，或是沒有深入執行。
「Scrum會跟不會的人，跑起來差很多。」陳鴻嘉跑Scrum已經有超過7年經驗，所以他很清楚深淺之間的差別，「我前四年都抓不到那個精神，到後面真的把團隊模式建立起來後，發現主管根本不用去管，團隊自己就會動。」而他也很清楚Scrum對於要應付快速市場變化的網路公司來說有多重要。
「我找不太到這樣的人。」他直言，截至目前為止面試的三百多人裡，真正通過LINE總部認可經驗等級的，大概不超過五個人，當中也有不少是因為語言能力無法過關的高手，讓他十分惋惜。當然，他們也沒有因此就刷掉那兩百多人，因為他認為Scrum終究是可以學習和訓練的，在找人時，有經驗固然好，但他更看重的還是有沒有扎實的基礎知識，還有解決問題和自我成長的能力。
從小專案建立信任，大專案接踵而來
所以過去兩年，台灣研發團隊不只在學習怎麼跟跨國研發團隊合作，同時也在學習如何當一個國際軟體開發者。
「你的團隊要先建立起來，要有成果，才會有東西進來。」他不著急，第一年做的雖然都是小案子，但他相信總部會在這些小案子中看到，台灣研發團隊做事情是有方法的。實際上，他們也確實一步步建立起信任，並且接下了與總部合作的第一個國際級專案－LINE APP 測試自動化基礎架構。
「那個經驗很好。」他說，經過那次的合作，他們第一次看清楚LINE的程式架構，並也從中建立團隊做事方法。而且這次合作的亮眼表現，很快又為他們帶來另一個更大的機會。這次，LINE台灣研發團隊做的不只是國際性的大案子，更擔任發起者和主導者的角色，這個專案就是LINE TODAY。
展現敏捷式開發功力，完成不可能的任務
不過這可不是一個簡單的差事。「第一個版本，她(指朴懿彬)只給我六周時間做出來。」陳鴻嘉說，當時產品沒訂規格、系統規模和架構，而且實際上真正能用的開發人力只有三個。
當時朴懿彬給他的建議是：第一周做產品規劃、 第二周做系統規劃設計，後面三、四、五周做開發測試，第六周就上線。當時陳鴻嘉嘴上說好，心裡卻也不免懷疑可行性，「那時候在想我要怎麼拒絕，但我也知道這是我們最好的機會。」終究他們還是開始了這項工作，一邊和台灣、泰國、印尼等地溝通需求、一邊尋找可以幫忙的資源，還要不時往來於台、日、韓之間。沒想到，他們真的奇蹟般地讓產品在第六周上線。
「先前練兵的結果完全應用在這個專案」，陳鴻嘉說起話來有些興奮，也有些驕傲，「這都是敏捷式開發的發揮，每一層都是。」
從外圍深入核心，打造在地化國際團隊
也因為一次又一次贏得信任，現在LINE在台灣的研發團隊已經從最開始的基本款，成長到可以直接觸碰LINE核心平台的三組人馬。陳鴻嘉指出，除了一開始的應用開發團隊，後來他們再增加一組應用分析師，這組人直接和總部合作，並且有權去更改LINE平台上的東西；而另外還有一組則是遊戲開發團隊。
陳鴻嘉強調，雖然他們以台灣為據點，「但我們是國際團隊，不是本土團隊。」實際上在LINE的研發部門組織架構裡，大致分為「Core team」、 「Game team」和 「Application team」三組，但實際上多數時候工程資源是共享的，彼此間會互相調動、做機動調整，就像是LINE TODAY開發初期人手不足時，就有其他組伸出援手。所以陳鴻嘉對台灣團隊的定位也是，「當地產品優先，但要Global ready。」
持續擴編，LINE會是台灣另一個國際網路人才搖籃嗎?
在現在這個階段，LINE在台灣部屬的研發能量顯然還不能與Google、雅虎相比擬，但LINE仍持續積極擴編台灣研發團隊。其實就在那天訪問的尾聲，陳鴻嘉表示，他的下一個行程，就是要面試新人。
其實從陳鴻嘉這段尋覓人才的過程可以看到，台灣並非沒有軟體開發人才，只是大多數人都沒有太多像在LINE這樣，可以面對數億使用者的大規模平台開發經驗，和跨國合作機會。
而放眼望去，台灣現在有不少優秀的網路新創團隊，如LIVEhouse.in、Pinkoi等，創辦人就是來自Google和雅虎；在很多傑出企業裡，也都看得到這些雅虎、Google畢業生的身影。
對台灣來說，本土人才為外國企業所用雖然有些可惜，但從另一方面思考，這些國際級網路公司，其實也是在為台灣培養新一代的網路人才。或許將來有一天，台灣新崛起的網路公司當中，也會看到LINE的身影在裡面。
