4年前，王健林和馬雲打了一個賭：
10年後，如果電商在中國零售市場份額佔50%，我給他一個億，如果沒到他還我一個億。
4年前，中國網路購物交易額是1.31 萬億元，僅佔全年社會消費品零售總額的 6.2%。
賭局設下的1年後，王健林改口說，當時只是玩笑，自己將不再堅持賭局。馬雲卻將「炮火升級」：如果王健林贏了，那是我們整個社會輸了。
4年後的今天，僅上半年，中國電商交易額達10.5萬億元，較去年成長37.6%，增幅上升7.2個百分點。但電商在全中國零售市場的份額距離50%，也還差得遠。
看上去，「咄咄逼人」的Jack Ma（馬雲）似乎要輸了，然而現實往往比我們想像得更加精彩。如今約期還未過半，兩位大佬紛紛拋棄當年的初衷，選擇了戰略上的「握手言和」：馬雲在今年的雲棲大會上宣稱以後阿里巴巴將不再提「電商」這個詞，要打造「新零售」；而萬達卻悄悄上線了自己的電商平台——飛凡網。
這些動作都指向了同一個方向——線上擁抱線下，電商和傳統零售將從「敵對」走向「融合」。
你可以大呼看不懂，但這種策略上的轉變絕非偶然。今年的雙11，在無數人迎來一年一度的「剁手」狂歡節時，國務院辦公廳發布了《關於推動實體零售創新轉型的意見》（以下稱《意見》）。
《意見》指出，市場上的零售業主體應該進一步推動線上和線下的融合，將線下物流、服務、體驗等優勢與線上商流、資金流、信息流融合，拓展智慧化、網路化的全渠道佈局。
這絕非簡單的「自上而下」式行業指導。在近些年的網路新興市場存在著這麼一個現象——產業先發展、政策規範後出台。政策規範的「後發」式反應機制一方面給新興行業留有了前期發展的「試錯」空間，一方面也反映了一個事實：當政策開始出台的時候，這個市場已經發生了變革。
小米：線下渠道之痛
在手機產業，小米是最具有網路和電商基因的一個。
自小米手機上市以來，依靠性價比、電商模式和社區口碑營銷等網路思維，這家創業公司「飛速」奪得中國手機銷售第一的寶座。隨後，小米模式很快成為競爭對手研究模仿的對象，一時之間，市面上的 Android 手機陣營出現了 N 多個網路手機。
性價比之戰最終將手機廠商推入了死角——用戶的口味變刁了，過於關注價格和硬件配置使得品牌的辨識度不斷降低。小米的話題性也不如之前那麼強了。
更大的問題在於渠道。雖然小米把電商模式的優勢發揮得淋漓盡致，但目前電商渠道只佔中國手機銷售20%到30%的份額，即使已經佔據其中的一半，但雷軍仍然坦言：「小米今天的核心問題是觸碰不到剩下的70%到80%消費者。」
小米之前的主要市場在一二線城市，平台的普及以及發達的物流使這些市場成為電商模式的橋頭堡。但隨著市場的飽和，渠道開始下沉，三四線城市出現「換機潮」，漸漸成為中國廠商逐利的「新戰場」。在這些地方，消費者更傾向於在實體店購機，這對於線下渠道開展不足的小米來說，無疑於一記重拳。
而對於主打渠道優勢的OPPO、vivo、華為來說，線下早已鋪好了路。
在三四線城市，OPPO和vivo的門市及專櫃數量均達到20萬家以上，被稱為「毛細血管」似的線下密集度是小米遠不能比的。與此同時，華為也於去年底開始了線下佈局，啟動「千縣計劃」，計劃在2017年把華為的門店開到1000個縣城中去。
這一次，豬錯過了下一個風口，掉了下來。
根據 IDC 公佈的2016年第三季全球智慧手機研究報告，小米的出貨量較去年同期暴跌42.3%，在全中國範圍內被 OPPO、vivo及華為全面超越，僅位列第四。
雷軍不得不承認，「小米的弱點一直存在，但對手機市場變化速度的估計嚴重不足，市場留給我們的時間並沒有想像的那麼長。」
對小米而言，哪怕已經認識到線下渠道的弱點，想要改變也很難。小米一直依賴的是口碑營銷，沒有中間渠道商。如果這個時候要把渠道轉到線下就要重新考慮與運營商、經銷商之間的關係，對基於成本定價的小米而言，幾乎沒有分攤渠道成本的空間。
雷軍說：
我們需要做線下，需要為不同的渠道準備不同的產品。傳統的線下渠道是必須要試的，哪怕不行就算了。
於是，小米「艱難又堅決」地開始從線上走向線下。
從今年2月起，小米開始在線下開店，截至11月5日，小米之家已經在全中國開設了40家店，並且預計三年內會開到1000家。
與此同時，小米開始與運營商和渠道商合作：今年6月，小米與中國聯通制定了一份全年1500 萬台的手機包銷計劃；8 月，與中國行動推出紅米Note 4定制機；小米4S 更是作為第一款與線下渠道合作的手機在蘇寧線下首發。
儘管認為說服線下渠道合作是個「非常複雜的說服工作」，小米還是義無反顧地奔向了線下，這不得不引起我們的思考：線下究竟有什麼魔力？
為什麼要重回線下？
與手機略有不同，銷售渠道對零售業的影響更明顯。
據國家統計局數據顯示，2016年上半年，中國網路零售額較去年同期成長28.2%，相比2015年全年的增速明顯放緩，這也是近五年來，網路零售增速首次跌破三十個百分點。
數據是冰冷的，而業界的感受則更加直觀。中百集團總經理萬明治認為，線上零售實際上已經開始進入瓶頸期。他分析，基於物流成本和引流成本的提升，線上的運營成本在不斷上漲，這可能導致盈利模式出現問題。
獲客成本的提升的確是電商面臨的一大問題。近十年內，網路經濟強勢崛起，尤其是電商的迅速發展更是改變了人們的消費方式。據 CNNIC 數據顯示，截至 2015 年 12 月，我國網民規模達到6.88億，網路普及率為 50.3%，其中網路購物用戶規模達到了 4.13 億，幾乎佔據網民數量的 60%。
然而在蛋糕不斷做大的過程中，市場中參與分蛋糕的人也越來越多了。在德勤中國與中國連鎖經營協會（CCFA）近日發布的《2016 中國網路零售市場發展研究報告》中，近五成的受訪企業表示，不斷加劇的同類競爭對企業未來的發展構成了重大挑戰。
網路經濟的核心是流量，掌握流量入口才可以用各種方法實現變現。
儘管幾大電商巨頭已經逐漸在市場上站穩了腳跟，但以往依靠網路流量紅利迅速成長的電商巨頭，現在也逐漸觸碰到線上流量的天花板。換言之，線上流量紅利還沒有完全消失，但已經不能像以前那樣帶來爆發式的成長了。
現在電商面臨的問題是：巨頭因線上流量變貴而賺不到錢，而在市場上地位不佔優的中小型電商又幾乎無法與巨頭搶奪流量，同樣賺不到錢。一時之間，線上的優勢變得不再明顯。
在此情況下，一部分電商選擇了另闢蹊徑——用當下流行的直播+網紅等娛樂化的模式來獲取流量。
今年的雙11可謂是各大電商在流量爭奪上的一場重大戰役，從天貓、京東、蘇寧的直播大戰，到天貓的娛樂化戰略，往年的打折購物節已經漸漸變成全民狂歡盛宴。但熱鬧背後，在短時間內快速積聚的流量究竟有多少轉化為了實際購買，是線上電商無法迴避的問題。
而更多的人開始往線下走。 2014年3月，阿里巴巴宣布策略投資銀泰商業集團，稱要全面打通線上和線下的零售業務；2015年8月，阿里宣布入股蘇寧雲商，進一步推進自己的線上線下融合戰略；今年11月，阿里再次宣布收購大型連鎖超市三江購物的部分股份。
不只阿里，老對手京東在2015年8月投資永輝超市，今年「6·18」剛過又宣布與沃爾瑪達成深度戰略合作。
馬雲曾指出：
網路公司未來30年的機會一定在線下，而線下企業未來的機會一定在線上，網路經濟要虛實結合。
線上為虛，看似飄渺，殺人於無形；線下為實，儘管笨重，卻刀刀致命。以往電商在線上坐享流量之利，卻忽略了一個事實——所有人在成為線上流量之前都首先是線下流量，線下流量還有很多潛力可挖，並且線下還擁有很多線上無法媲美的優勢。
首先，供應鏈作為零售的核心競爭力，是傳統線下零售商的主要優勢。
以阿里和蘇寧的合作為例，儘管阿里已經是全品類的電商平台，但蘇寧在物流倉儲、配送服務等方面有更好的實力。目前，蘇寧物流倉儲面積已經達到452萬平方公尺，擁有4個航空樞紐、12個自動化分揀中心、660個城市配送中心以及 10,000個快遞點。另外，蘇寧還已擁有1,600多家連鎖店，覆蓋範圍包括中國大陸、香港、日本的全球700多個城市。
在購買環節，儘管電商不受地域的限制，但依然存在物流成本，並且一旦遠離城市和社區，成本會變得更高。而對於線下實體零售店來說，長期深耕的實體店面有更好的社區覆蓋度，獲客成本比線上要低。
其次是用戶體驗和售後服務。線上購物儘管品類豐富，但依然無法取代實體購物帶來的實際體驗。
這就像，你在網上挑選各式各樣的毛衣，但在收到快遞之前，你根本不可能摸到這件毛衣的質感到底如何。根據尼爾森發布的《網路購物行為研究報告》，在網購時，消費者會結合線上渠道（95%）和線下渠道（77%）查找產品信息，儘管在查找信息時對線上渠道的依賴度更高，但有40%的受訪者表示會直接去線下實體店進行店面體驗。
可見，無論線上再紅火，始終無法完全取代線下。而儘管線下渠道擁有以上優點，一旦離開了線上的引流，這些優勢同樣無法很好地發揮。
阿里巴巴的「新零售」：葫蘆裡到底賣的什麼藥？
馬雲在今年的雲棲大會上預告了純電商時代的「終結」，而阿里CEO張勇曾表示，2016年的雙11將是阿里巴巴全渠道戰略的又一次提升：線上線下打通的店鋪超過100萬家，近10萬家門店實現全面數位化。
從電商領域來講，線上線下的融合推動了消費場景的拓展。
從前，消費者只能透過線下實體渠道購買商品；網路的興起帶來了電商，人們的消費場景轉移到了線上；後來，行動網路來了，消費場景因技術的革新再一次得到拓展— —從PC端到行動端，從閒暇時間到每時每刻，碎片化的購物趨勢為電商的產品營銷帶來了更大的想像空間。
如今，線上平台與線下商店連接到了一起。而協同作戰的目的不再僅僅是1+1=2，將線上線下渠道作為彼此的補充，而是要實現1+1>2甚至創造新的購物方式。以UNIQLO為例，透過開啟「線上購買、線下提貨」的O2O購物模式，線上線下庫存信息共享、商品線上線下同價，消費者還能不受物流的影響隨時隨地提貨，實現了消費場景的全方位拓展。
除了在電商領域用線上線下融合拓展消費場景，阿里巴巴還利用支付寶的線上線下融合把支付場景的多元化變成可能。根據比達諮詢（BigData Research）發布的《2015 年度中國第三方行動支付市場研究報告》，2015 年中國第三方行動支付市場份額總規模達到9.31萬億元，較去年同期成長57.3%，而支付寶以72.9%的市場份額佔據絕對優勢。
從電商的支付平台到線下支付渠道，從中國走向海外，支付寶正悄悄改變著人們的支付習慣。如今，不只是在海外商戶購物消費，支付寶已經開始支援在日本、韓國等地進行退稅。
然而阿里巴巴並不滿足於只在電商消費領域打轉，阿里系的目標在於打造全新的商業生態。
透過利用各種行銷手段，把淘寶、天貓聚攏的龐大線上流量引流到線下的零售商，然後再利用支付寶把消費者的支付引迴線上；透過線下商家的CRM和ERP將線上線下打通，獲取消費者的消費行為數據，再在線上利用大數據回饋出消費者的個性化需求。自此，渠道之間將不存在障礙，或者說，渠道的界限會開始消失，零售也將擺脫技術和渠道的限制，越來越回歸到商業的本質。
拓展商業的邊界：不只是線上線下的融合
兵馬未動，糧草先行。俗話說商場如戰場，軍事策略對於商業來說總是有特別的警示意義。我們或許可以從各大電商的線下佈局之戰中看出，接下來的零售業變革將不僅是渠道的融合，更要創造一種全新的商業形態。
尼爾森全球垂直零售總裁Patric Dodd表示：
網路商業時代已經來臨。消費者並非全部線上或線下購物，相反，他們採用混合方法，試用最適合他們需求的渠道。最成功的零售商和製造商將站在物理世界和虛擬世界的十字路口，利用技術滿足消費者的需求，不管消費者想在何時何地、透過何種方法購物。
技術進步一直是推動產業革新的動力。從瓦特改良蒸汽機促進機器取代人力，到光纖和激光的發明推動信息高速公路的建成，再到行動網路催生行動購物及行動支付的興盛，技術正在不斷改變著產業的形態。
去年以來，VR、AR 概念大紅。眾多電商抓住這個風口，期望將 VR 和 AR 與電商結合，創造新的注意力成長點，從而獲取流量。
剛剛過去的雙 11 狂歡也確實見證了不少將黑科技應用到購物中的實例：天貓推出了 VR 體驗式購物 BUY+ 和尋找狂歡貓的 AR 遊戲，蘇寧也推出 AR 抓萌獅的遊戲。
但套用《一代宗師》中的名言：玩法只是面子，消費才是裡子。簡言之，消費者可能會被炫酷的新玩法所吸引，但真正起決定性作用的是找到消費者的需求痛點。
PC時代，人們獲取信息的渠道比較單一，網路購物是透過文字搜索來「表達需求」，利用關鍵字來連接人與商品。而到了行動網路時代，高速網路幾乎無處不在，人們可以透過影片、直播等多種途徑「發現需求」，利用社群來連接人和商品。這種從被動表達需求到主動發現需求的轉變使得消費者的購物呈現出個性化的特點。
傳統的B2C模式將海量的商品信息展示給消費者，並且透過線上銷售壓縮渠道成本，以海量、低價吸引消費者。伴隨著經濟發展和生活水平的提高，消費者不再僅僅滿足於「便宜大碗」的低層次消費需求，轉而對商品以及服務的品質有了更高的追求，個性化、定制化成為新的需求成長點。
傳統的線下渠道可以給消費者帶來相對較好的用戶體驗，而傳統的線上電商可以給消費者提供定制化的商品，但如果把其中任何一個單拎出來，似乎都無法契合消費者的最終需求。
強強聯合，在此刻顯得尤為必要。因為歸根到底還是要從消費者的需求出發，無論渠道還是技術，都只是輔助。渠道融合不一定會帶來最好的效果，但不融合卻一定會產生阻礙。
在現代發達的商業社會體系下，渠道革命對於零售業來說是一場「釜底抽薪」式的變革。
無論是電商對傳統零售渠道的替代和改造，還是傳統零售商為應對而做的的全渠道佈局，線上和線下不斷走向融合，是對新消費時代渠道的一次全新闡釋。沒有線上的引流，線下可能還是一派死氣沉沉；而脫離了線下的線上，也猶如「空中樓閣」，根基不穩。
而在渠道之上，商業的邊界還有更大的拓展空間。
馬雲曾提出，Google 在不斷拓展技術的邊界，而阿里則在不斷利用技術拓展商業的邊界。技術的變革到了一定程度會遇到阻礙，而商業價值是普世的，發展空間更大。無論是渠道革命，還是技術創新，都是對商業價值的再發掘。運用各種方法將買和賣的過程打通，建立人與商品的新聯繫，才是我們追求的商業本質。
就如同開頭馬雲與王健林的賭約，賭什麼已不再重要，能將未來的趨勢一眼看透，才是關鍵。我們或許無法預測馬雲們的這一局有無押錯寶，但從目前來看，重返線下、改造線下顯然不會是更壞的選擇。
本文授權轉載自：愛范兒
