Peter Thiel是著名的美國企業家與創業投資人，他創建了PayPal，也是Palantir的投資人，Founders' Fund和對沖基金ClariumCapital的總裁，以及暢銷書《從零到一（Zero to One）》的作者, 他同時是Facebook的第一個外部投資者，於2004年為Facebook提供了50萬美元的啟動資金，並因此獲得了2萬倍的回報。
美國大選期間，Peter因為公開支持Trump，捐125萬美元給他的競選而引起各種爭議，而Trump的選舉勝出也在某些程度上再次驗證了Peter Thiel的眼光，我們不禁要問Peter Thiel有些什麼獨特的見解讓他命中率如此高？以下是Peter 今年7月在Khosla Ventures舉辦的KV CEO Summit上關於創業和投資的演講內容，相關穎硏最近才被釋出，我們對其中的部分進行了翻譯和整理，希望對創業的夥伴們有幫助， 請享用：
1. 投資科幻小說類型的專案
當我們創建founder's fund的時候，我們的想法之一是要把它打造成科幻小說基金（science fiction fund），我們要投資最瘋狂，不尋常的科幻小說類型的專案，然而我們卻從來都不敢這麼對外宣傳，因為這明顯會嚇跑我們的LP（Limited Partnership，有限合夥），但是的確這是我們內部一直想要做的事情。原因是我們都認為在訊息科技之外的領域需要有更多的顛覆性的創新，例如，我本人就對生物科技十分感興趣，我們能否在延長人類壽命，消除各種疾病方面做得更多呢？所以我們開始努力在訊息科技之外的地方進行投資，這個過程中，有些專案非常成功，但是整個過程是充滿挑戰的，我認為主宰這一切的是商業戰略，在矽谷，大家聊的比較多的都是技術和創業者本身，商業戰略被一定程度地忽略了。我認為，當談到商業戰略的時候，可以先分為競爭激勵的產業和壟斷產業。如果你想進入一個競爭激勵的產業，你可以來舊金山開一家飯店，競爭會非常激勵而結果是你完全無法賺錢。另一方面，如果你在一個壟斷產業裡面，我經常舉的例子是Google，你從不想向任何人提起，因為你想避免微軟在90年代末面臨的命運。
產業競爭的激勵程度是第一個你需要問的第一個問題。然後你要問的是什麼樣的技術會讓你達到壟斷的地步？對於這個問題的科學的答案是，你在技術上有一個別人無法複製的創新，你可以申請到相關的專利。但是其實你更應該問自己的問題是，從長期來看，這個技術的領先性是否可持續？
在2001年3月，當我還在Paypal創業的時候，那時候Paypal剛剛成立了21個月，我們對Paypal的未來做了一個DCF分析，誠然，DCF基本上在技術類型的公司裡面從來不會被使用，因為對於不同的成長率和折現率，結果會大相徑庭。而那時候的情況是，在各種不同的情景和假設下，我們都得到了同一個結論，Paypal大部分的價值都是來自於剩餘價值（terminal value），在2001年的時候，我們下了這樣的一個結論：75%的Paypal的價值是來自於2011年以及之後的年度。這個結論跟大多數人的第一反應不一樣，大多數矽谷的創業者和投資人都在關注最近一個月，一個季度和一年的成長，然而決定一切是否有價值的卻是持久性，我們現在投資的所有技術類型的公司75%的價值都會來自於2026年以及之後，所以我們要問的第一個問題是：2026年的時候這家公司還會存在麼？他們會有多成功？而這一切是什麼市場因素所決定的？
所以回到應該投資多少在信息技術專案上，多少在其他的科幻小說類型專案這個問題，我的看法是，真的很少的人在科幻小說類型專案上創業，我在投資這種專案的時候，最大的挑戰是想像這種專案長期的商業模式和賺錢方法。我們現在的投資大概有70%是投資在信息技術上面的，這是因為，儘管信息技術專案不會像科幻小說一樣徹底改變我們的生活，但是他們的確是很賺錢的專案，因為在IT領域，邊際成本基本為零，你能很快地佔領某一個市場，同時用戶總有一定程度的粘性。當你把這三點都加起來的時候，直接就決定了你進入了一個壟斷的產業。這就是我經常面對的關於平衡的問題，作為一個VC，我要為我的LP賺取最大的回報，同時作為這個國家的一份子，我想要最大程度地改善社會。
2：能聊聊你投資的（Portfolio）兩間公司Lyft和Stripe嗎？他們都是在競爭很激烈的市場中
當我們投資Lyft的時候，我們當時的結論是，這個市場未來會分化成兩個部分：一個是以價格主導，而另外一個是以服務質量主導，我們以為這兩個模式都會有生存的空間，從現在來看，這還是有可能的，但是這個市場的確比我們預想得更加的激烈，同時也比我們預想的更加的大，所以現在來看，如果市場空間足夠大，即使是競爭激烈，還是OK的。
對於Stripe來說，誠然支付一直是一個市場空間很大同時競爭特別激烈的產業，壟斷可能發生在產品和技術上，而同時也可能發生在通路上，當Stripe剛剛起步的時候，它的強項是，它可以讓設計師和工程師直接安裝這個產品，這一點跟大多數的支付公司是不一樣的，他們多數是去找某個網站的商務部談合作，所以在起初，Stripe的主要優勢在於通路上，而現在這個階段更多的是規模複製成長階段。
3：如何發現極度有才華的人才？
我覺得這取決於背景，沒有一個人能夠在任何產業都取得成功。無可否認，在早期創業的時候，人的因素是最重要的，在大概三，四年前，我們曾經想要列出優秀創辦人的所有特質，但是結果是，我們根本無法列出來，因為列出來的實在太陳腔濫調，例如要有遠大的志向，稍微有點神經質，需要非常聰明，但是這些說了其實就跟沒有說是一樣的，所以我在這個問題上的看法是，你無法把一個創辦人從一個公司分裂出來單獨考察，你不會讓Brian Chesky去管理SpaceX，也不會讓一個生物學家去管理Airbnb。
從管理的角度來看，創業公司的職位分工都是在不斷變化之中的，所以如果給兩個人同樣的職責，即使他們是死黨，分歧和衝突都是一定會產生的，所以問題的關鍵還在於，如何讓這些聰明的人一起協作而不產生衝突。例如在PayPal的時候，產品部門的經理經常把產品形容成一個無縫隙的洞，它跟法務部，技術部，設計部，銷售部都會產生衝突，所以那個時候我做的最多的就是如何協調他們之間的關係，讓他們把自己的工作做到最好。
4：新創公司是應該招有很多產業經驗的老手，還是應該讓有才華但沒有經驗的年輕人去發揮和創造？
如果你是讓有才華的年輕人去自我發揮，好處在於聰明的人總會找到各種意想不到的成長的方法，而如果是外招產業經驗的老手，業務的確也會如想像中的成長。我認為，這兩者最好是結合起來，在90年代末的.com泡沫的時候，我的偏見曾經是：聘請有產業經驗的老手實在太貴了，邏輯是，如果他們真的那麼有用，那麼他們的要價肯定會很高，而如果你聘請了兩三個這種人，公司的股份基本就不多了。而在一個不那麼泡沫的時代，我認為的確可以請一些老手。所以這個問題主要取決於時代背景和老手的要價，最好還是兩者結合。
5. 最好的公司應該是暫時找不到詞語描述其產業和商業模式
作為一個投資人，你永遠在找那個別人沒有看到的閃光點，所以我一直會問的問題是，有什麼是我們了解而其他人都看不到的呢？如果我們無法回答這個問題的話，就好像在一個撲克桌上，你會想弄清楚桌子上最笨的那個人，而如果你無法弄清楚這個問題的話，那麼極有可能最笨的人就是你自己。所以對我來說，如果無法回答這個問題，那麼極有可能這個投資本身是個糟糕的主意。
一個我被最經常問到的問題是：科技領域的趨勢是什麼？我不覺得自己是個預言家，矽谷的確存在一些熱門詞，例如：教育軟體，醫療健康領域軟體，SAAS，大數據，雲端運算，我的觀點是，如果你聽到了這些詞的話，你應該第一點想到的是騙局，然後以最快的速度離開。原因是，這些熱門關鍵字就像是秘密的反義詞，是人人都能理解的事情。所以如果有一家公司跟你說，他們在建立一個行動網路的SAAS平台，讓大數據應用到雲端，我的第一理解就是，你根本沒有特別之處，所以在嚇唬人。
而相反，好的公司是絕對不會用這一連串的熱門關鍵字的。而最好的公司，我們一般是找不到最佳的詞語去描述它，或者即使有詞語去描述他們所在的產業，這些詞語也是把他們歸分在了錯誤的產業裡面，例如人們會認為Google是搜索引擎，而Facebook是社交網站，而事實上，Google是第一個以機器為主導的搜索引擎，這個分類在Google之前是不存在的，而你必須要認識到Google的這個秘密才能判斷它與其他公司的不同之處。
又例如Facebook，實際上有那麼多的社交網站，例如Reid Hoffman，我在PayPal的前同事之一，在1997年的時候成立了一家公司叫做social network，那可是比Facebook早了整整7年，但是social network做的事情是，讓大家在網路上社交，一些人的身份會是網上的虛擬的狗，另外一些人會是網上虛擬的貓，然後他們在一起進行各種形式的網上社交。但是後來事實證明，社交本身其實根本不重要，重要的其實是真實的身份，這也是Facebook的成功之處，它並不是一個社交平台，而是第一家在網上建立個人真實身份的公司，這其實才是Facebook的強大之處，而12年之後，我們卻依然錯誤地定位Facebook屬於社交網站。
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