焦頭爛額的Uber和它「不惜一切代價」發展的無人駕駛技術
焦頭爛額的Uber和它「不惜一切代價」發展的無人駕駛技術
2017.03.20 | 交通運輸

先前Google Waymo三位工程師起訴Uber先進技術副總裁Anthony Levandowski,經此一役,Uber在和Google的暗暗較量被搬到了檯面上,那後續的進展如何呢?

四面楚歌的Levandowski和焦頭爛額的Uber

3月13日,Google向法院提交了多條的詳細的證據,起訴Uber先進技術副總裁Levandowski和幾位從Google無人駕駛項目離職加入Uber的工程師,這些人遭到的指控和Levandowski並無二致:從Google竊取機密資訊,在Uber及其子公司Otto任職期間侵犯了Google的技術專利。

出人意料的是,Uber在核心高管遭到指控後遲遲未作回應,逼得法院不得不給Uber找臺階下:3月1日,美國聯邦法院宣佈,將Google Waymo對Uber訴訟案的回應截止日期延遲。法官在公告中指出,Uber必須在4月7日之前做出回應。根據Waymo方面的指控,Uber原本需要在3月24日前做出回應。

當然Uber也沒等那麼久,一天后,Uber律師Arturo Gonzalez出庭做出了回應,為了讓整件事情的來龍去脈更加合理,我們先來回憶一下Waymo的指控:

針對Anthony Levandowski:在Google任職期間下載了9.7G高度機密檔和商業秘密,包括超過14,000份設計文檔。在Google任職期間頻頻與Uber高管接觸。

針對機械工程師Radu Raduta和Sameet Kshirsagar:在2016年7月參與下載了額外的機密資訊,全都是圍繞Waymo雷射雷達的資訊,包括供應商名單、製造細節和尖端技術資訊的陳述。

3月16日,Uber律師Arturo Gonzalez出庭回應了指控,但這些帶著濃濃Uber風格的回應讓人啞然失笑:對於工程師Radu Raduta,Uber的回應是,Raduta已經不再為Uber工作,公司現在找不到他。

對於先進技術副總裁、也是整個案件中最受關注的Levandowski,律師Gonzalez直接告訴媒體,Uber已經在提交給法院的檔中申訴,Uber援引Levandowski和Google的合同抗議,整個案件屬於他和前雇主的糾紛,與Uber無關。

這個回應估計會讓Levandowski很失望,因為指控他的正是他的好兄弟、Waymo雷射雷達技術主管Pierre-Yves Droz,以及他任職近十年的Google。可如今面臨指控,新東家Uber居然選擇與他劃清界限,任他自生自滅。可憐的Levandowski面臨四面楚歌的局面。

事實上,Uber最近也焦頭爛額了,自從無人駕駛業務陷入指控糾紛以來,Uber高管開始陷入動盪。除了「公司現在找不到他」的機械工程師Radu Raduta,兩位更加重量級的Uber高管都在近期選擇離職。

首先是Uber先進技術中心的高級工程主管Raffi Krikorian,他是Uber無人駕駛業務的元老級人物,2015年3月,Uber在匹茲堡的卡內基梅隆大學附近建立了Uber先進技術中心,把卡內基梅隆大學機器人研究中心的50名機器學家和工程師一起帶走,這些人後來全部加入了Uber先進技術中心,而他們的領導就是Raffi Krikorian。因此也可以說,在Levandowski帶領Otto加入Uber,擔任Uber先進技術副總裁之前,Raffi Krikorian就扮演著Uber先進技術副總裁的角色。3月15日,Raffi Krikorian通過Twitter宣佈,其已經從Uber先進技術中心離職。

此外,從卡內基梅隆大學出走加入Uber的Bret Browning、Tyler Krampe和Peter Rander很快都「叛變」了Uber:

Peter Rander:原Uber先進技術中心高管,與谷歌Waymo無人駕駛工程師Brian Salesky創辦了自動駕駛創業公司Argo.ai,最近被福特以10億美元收購。

Tyler Krampe:原Uber先進技術中心軟體負責人,已經從Uber離職加盟Argo.ai。

Bret Browning:Uber地圖業務副總裁,以機器人副總裁的職位加入了Argo.ai。

這就是Uber離職的一眾無人駕駛高管,而在今日,工作不滿一年後,Uber總裁Jeff Jones也宣佈從Uber離職。Jeff Jones對媒體表示:「顯而易見,指引我職業生涯的領導信念和方式與我在Uber看到的、正在經歷的事情發生了衝突。我不會再繼續擔任共用業務總裁。」一位接近Jeff Jones的人士對媒體透露:「(離職是因為)Jeff不喜歡陷入糾紛。」暗指Uber最近遭遇的性騷擾門和其他種種負面。

值得注意的是,Jeff Jones離職是先通過媒體報導後,Uber CEO Travis Kalanick才下發了全員信,告知員工:「Jeff做了一個艱難的決定,他在Uber看不到他的未來。」信件中Kalanick還證實了媒體此前的報導:Uber確實正在尋找一名首席運營官。

此前通過大筆投資挖來技術人才的Uber,看著福特10億美元買下Uber離職員工創辦的Argo.ai。一如去年買下Google離職員工創辦的Otto的自己。如今望眼欲穿的首席運營官還沒消息,總裁先離職了。Kalanick確實需要想一想,Uber到底怎麼了。

Uber無人駕駛技術進展

儘管自2015年起,Uber就佈局了無人駕駛業務,但由於Uber去年未向加州DMV申請無人駕駛測試牌照,外界也就一直無從得知Uber無人駕駛技術的進展。近日,外媒recode獲取了Uber自動駕駛測試的資料,我們一起來看一下。

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圖/ Uber

資料顯示,Uber上周共有43輛無人駕駛汽車上路測試,路測里程達到20354英里。如果回溯之前的資料,Uber正在快速提高路測規模:2017年1月,Uber無人駕駛汽車只有20輛,只要集中在匹茲堡,路測里程僅為5,000英里;但到了2月份,Uber路測里程的積累速度已經達到了18,000英里/周。上周,Uber用戶在匹茲堡使用Uber無人駕駛汽車服務共930車次;在鳳凰城,這一指標為150車次。

Uber使用不同的指標來衡量其技術的進展:
- 在駕駛員出於任何原因接管前,無人駕駛汽車行駛的平均里程數

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圖/ Uber

這個「出於任何原因」就很廣泛了,包括導航中不清晰的車道標記、惡劣天氣和無人駕駛系統轉彎過大等各種原因,也正因此, Uber在這一指標上進展平平。

  • 關鍵人為干預期間的平均里程數(關鍵干預:即如不干預可能發生撞上行人或造成其他物質財產損失的事故)
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圖/ Uber

資料顯示,Uber在這一指標上的進步更為明顯,上周,無人駕駛汽車關鍵人為干預期間的平均里程數達到了200英里。但我們也看到,二月初和二月末的成績都下降了,這也許與2月份Uber進入亞利桑那州展開路測有關,進入新的地域,汽車需要進行新的道路標記導航,簡而言之,系統仍然在學習。

  • 糟糕體驗期間的平均里程數(糟糕體驗:急刹車、突然加速等劣于駕駛員的駕駛行為,但不造成事故)
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圖/ Uber

在這項指標上,Uber的成績整體也在進步,對於2月中旬的糟糕成績,Uber無人駕駛團隊寫到:「斯科茨代爾路的乘車體驗不是很好,原因在於公司還沒有準備好讓無人駕駛汽車在這條道路上測試,公司正在評估導航中的相關錯誤是否已經修正。」

從這些資料來看,Uber自動駕駛技術已經在成規模、穩定的進步中,對於Kalanick來說,當務之急可能不再是發展自動駕駛技術,而是解決火燒眉毛的員工離職潮和背後暴露的公司文化建設問題。

本文授權轉載自:36氪

關鍵字: #Uber
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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
圖/ 特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
圖/ 特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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圖/ Amazon

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