摩托羅拉大戰略品牌設計優於科技|數位時代 BusinessNext

許多資深的通信產業記者都對二○○五年西班牙巴塞隆納3GSM大會上一幕印象深刻，當時摩托羅拉(Motorola)手機部門總裁羅恩．加里克斯(Ron Garriques)接受路透社記者採訪時，指著三星當時剛推出的新手機說：「如果有需要，我們明天就可以推出這樣的手機。」
這種反映市場的速度和自信，也是最近兩年摩托羅拉最大的改變，反映在產品策略上，就是摩托羅拉開始認為手機的「品牌設計」和「技術至上」一樣重要，這也讓這家全球第二大的手機公司充滿了向上攻堅的新能量。
摩托羅拉自從二○○○年的營收達到三百七十六億美元的高點之後，一直到二○○六年才可望超越這個六年前的成績，一舉達到三百七十億美元以上。摩托羅拉目前全球市占率大約在一六至一九％之間，儘管和諾基亞(Nokia)仍有一段差距，但是已拉開和第三名競爭對手三星電子(Samsung)的距離。

換新執行長進行組織重整

二○○四年一月新任總裁桑德(Ed Zanders)上任之後，摩托羅拉的改變有目共睹。事實上，在桑德上任之前，摩托羅拉就已展開「三年重整階段」，除了一連串裁員和外包，節省了四十億美元，也把五十億美元規模的半導體部門切割出去成為「飛思卡爾半導體」。美國(商業週刊)就指出，摩托羅拉的董事會之所以選擇桑德，是希望他能夠成功地把握好該公司接下來的「創新階段」發展方向，挽救這家已經迷失方向的電信龍頭公司。
九○年代中期，摩托羅拉先被諾基亞(Nokia)超越，二○○二年又把彩色手機的市場讓給三星，再加上沒有領先推出照相手機，讓摩托羅拉處於「追趕者」的角色。
來自昇陽系統營運長(ＣＯＯ)一職、當時五十七歲的桑德，一開始連ＵＭＴＳ(新一代移動技術，通用移動通訊系統的簡稱)的含義都弄不清，更談不上先進的通信業務，但是他以厚實的營運能力及市場行銷頭腦，就任總裁的第一季，摩托羅拉就交出了一份漂亮的成績單，總營收比前一年同期增長了四二％，而且六個主要的營收部門都獲得了不同程度的增長。
桑德當然不以此為滿足，二○○四年三月又將公司六大部門重組為四個主要的業務部門：移動設備、網路、政府和企業解決方案以及家庭互連解決方案等部門，同時他也重組並整合了從財務到研發各部門，讓業務部門分開，但是資源集中。AG Edwards & Sons的分析師克瑞格．提斯(Greg Teets)就指出，將公司的各個業務部門分開是一個不錯的作法，因為它們能夠獨立地為設計、銷售和服務負責，「每一個部門及時地對消費者需求做出反應，顯然比坐著等上級部門的指示好得多，」提斯如此表示。

**品牌好感比高科技有票房

**完成了內部改造，對外而言，摩托羅拉可以坐穩「老二」，主要有三大關鍵：首先，當然是觀念的改變，摩托羅拉意識到自己不再是一家通訊公司而己，而是一家提供「無縫隙」移動服務的公司。
摩托羅拉曾經堅持認為所有新手機，技術上必須也是最先進的。但其行銷副總裁如隆．葛瑞克(Ron Garriques)等也承認摩托羅拉公司的觀念正在發生新的轉變，儘管二十世紀九○年代摩托羅拉生產出全球最小的模擬手機、二○○○年領先推出全球第二代ＧＳＭ手機，但整體的市場服務，才是未來「領先」的關鍵。
桑德的「無縫」策略，目的是在實現人們隨時隨地、隨心所欲的數位化聯繫，為了實現這個目標，需要借助藍芽、Wi-Fi、傳統或下一代手機等手段，並遍布在家庭、辦公室和ＰＤＡ、筆記型電腦、桌上型電腦之中。
接下來最關鍵的一步策略，是桑德選擇以「RAZR」做為摩托羅拉起死回生最重要的武器。RAZR早在他上任前就在研發，但商業敏感度超強的桑德，在設計部門發現這款手機時，馬上就決定做為公司主打產品，並隨身帶著它亮相，還向各家行動通訊業者及營運商廣為宣傳。
但是當時美國只有Cingular一家業者下單，主要是因為大多數業者開始認為手機價格已快速下滑，像RAZR這種索價五百美元的手機前景堪慮，更何況RAZR還不是３Ｇ手機。
但摩托羅拉認為，消費者不會為購買３Ｇ手機多花一美元，因為速度更快的３Ｇ網路不能夠向消費者提供更具有吸引力的服務。「如果我們真的要推出一款使用Qualconn公司晶片的３Ｇ手機，製造手機的材料帳單將多出四十美元，」一名主管指出，這樣的３Ｇ手機如果賣不出更高的價錢，最後將無獲利。
這款炫目輕薄的手機證明了市場的魅力。市場調研機構iSuppli公司估計，二○○五年第四季摩托羅拉銷售的四千五百萬支手機中，RAZR手機至少占了三分之一。且隨著RAZR業績從二○○五年初開始飆升，摩托羅拉獲利也日漸改善，不僅手機事業的營業利潤成長一一％，全球市占率也從二○○三年的一四％提升至一九％。

**合縱連橫各大企業奏效

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RAZR手機的成功，也讓摩托羅拉的高層上了一課：高端手機市場上的秘訣，不是在手機中配備更多複雜的技術，而是更好的品牌形象。葛瑞克當時就對媒體指出，「我們的RAZR手機會有三年好時光，RAZR手機已經紅火了一年，未來兩年內它還將繼續暢銷，我們將推出更多新品牌手機。」
第二的關鍵，來自於強大的策略聯盟。事實上，摩托羅拉和其他手機品牌的對策差異不大，就是希望將行動電話轉變為全能的消費電子產品，把高速上網、儲存個人音樂、播放電視節目、提供衛星定位，甚至無線信用卡功能集於一身。
在這樣的願景之下，桑德再一次發揮他極強的社交能力，為摩托羅拉籠絡了諸多頂級商家做為合作伙伴，其中便包括微軟、蘋果、Oakley、雅虎以及Cingular。
「桑德好像可以和任何一家公司的ＣＥＯ對上話，並且有能力勸說他們選擇摩托羅拉做為合作伙伴！」葛瑞克便坦言：「他只要透過電話，就能與需要合作的對象進行會談，他是一個談判專家。」
最有名的一個例子，就是和矽谷狂人蘋果電腦總裁夫賈伯斯(Steve Jobs)的合作。當時蘋果在iPod上已經賣出超過一千萬台，並沒有和摩托羅拉合作的意願，於是桑德親自飛往加州Cupertino，僅僅以一句話就讓賈伯斯點頭合作，他說：「當你出門時，確定會帶的三件東西，分別為鑰匙、皮夾與手機，抱歉，你的iPod並不在名單中。」
摩托羅拉最新一個合作巨頭則是微軟，雖然桑德在昇陽公司任職時，微軟恰恰是其最主要的競爭對手之一。但桑德為了推動所稱「無縫隙移動」，讓消費者在家中、車內或辦公室都能連結網路，便極力說服微軟協助摩托羅拉打造最新一款移動產品「Ｑ」，這是一個融合各式尖端科技於一身的產品，它與(○○七)電影中那個為詹姆斯．龐德(James Bond)精心打造古靈精怪武器裝備的專家Ｑ博士同名，未來也將與市場上極受歡迎的黑莓機(Blackberry)打對台。

**進軍中國生產低價手機

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第三個關鍵，是中國市場為首的新興市場策略。摩托羅拉於一九八七年進入中國大陸市場，投資額超過十五億美元。摩托羅拉也是中國大陸最大的美國投資高科技企業，設有生產基地、研發中心以及一所摩托羅拉大學。桑德上任之後，更把眼光聚焦在開發中國家的無線通信設備市場。他說：「我們有時在美國會忘記，世界四分之三的人口還沒電話可用！」他向外界強調，在印度、中國、俄羅斯、巴西和周邊地區，手機商有非常大的機會，可以為沒電話用的人提供這些產品。
葛瑞克也表示，為了新興市場製造超低階手機，當地營運商在購買時的價格將低於三十美元。「我們正在努力削減成本，目前如果不能夠在發展中國家新興市場生產大量低價手機，我們將無法獲得更多的利潤。」
從高階市場到新興第三世界，摩托羅拉展現了準確而靈活的策略布局。正像二○○五開始，摩托羅拉將自己的名字減去了一半，從Motorola變成MOTO，等於是換了自己原來識別的冒險行為。但摩托羅拉似乎並不在乎，媒體評論他「脫掉了西裝，換上了休閒服，把自己從老摩變成小摩」，市場果然又火了起來，摩托羅拉也清楚知道，除了通信技術之外，它更大的挑戰在於，必須猜中消費者用戶的心思，再盡快將手機推向市場。

在臺灣，每年產生超過1,300萬噸有機廢棄物、數百萬噸農業剩餘資材，加上日益嚴重的光電廢棄物與一次性餐具問題，傳統「用完即丟」的線性經濟模式已經遇到瓶頸與挑戰。循環經濟的核心也不再是「減少浪費」，而是「重新定義廢棄物」，當廚餘能轉化為土壤碳匯資材、稻殼和鳳梨纖維能變身再生貓砂、光電廢料能升級為綠色設計產品、一次性餐具能被循環系統取代，「廢棄物」將不再是難題，而是寶貴資源。

根據《2050臺灣循環經濟路徑圖》的數據揭露顯示，臺灣綠色科技的總附加價值約為新台幣5,120億元，當中以循環經濟1,688億元貢獻最大，更帶來超過10萬個就業機會。面對2050年淨零目標，臺灣設定了明確的循環經濟願景：資源生產力翻倍、人均物質消費量降至每人每年6至7公噸、循環利用率提升至2.5倍。同時，環境部也已盤點出紡織、生物質、塑膠與包裝、建築與營建、高科技與電子產品、能源設施與關鍵物料等六大優先示範產業，大力推動循環經濟轉型。

有鑑於此，工研院產業服務中心執行的綠色科技加速器積極透過減碳輔導、實證場域驗證和國際市場拓展，全方位賦能新創團隊，促進新創與產業共創，成功躍上國際舞台。並從循環經濟的概念出發，協助新創團隊從廢棄物處理到資源化、從綠色設計到消費模式改變的完整價值鏈，讓他們不只解決環境問題，更創造多贏共好新的商業模式。

處理、升級、負碳，臺灣新創用科技重寫廢棄物的價值公式

在循環經濟的價值鏈中，「廢棄物處理與資源化」是關鍵第一步。從AI驅動的智慧處理系統、農業剩餘資材高值化，到生物炭創造碳匯，新創團隊正在重新定義並賦予「廢棄物」新價值。

台灣生物循環科技：把有機廢棄物變減碳資產，用AI做有機廢棄物循環解方

廚餘、食品加工污泥等可生物分解的有機廢棄物，傳統處理往往需耗時3個月以上，且伴隨惡臭與高昂的管理成本，成為事業單位揮之不去的痛點。台灣生物循環科技的兩位創辦人許祐祥及洪書群試圖打破此困境，提出「微生物低碳轉換」的全解決方案。團隊自主研發的「iCS智慧發酵系統」，導入AI演算法與自動化感測技術，能依據廢棄物狀態最佳化微生物發酵參數。這項技術將處理週期大幅縮短至6天，處理效率較傳統提升近25倍，更因製程無須加熱，能源消耗較乾燥系統降低65%。目前，該系統已在南部大型示範場域落地運轉，每日協助客戶處理數十公噸的有機廢棄物，證實具備工業級規模量產穩定性。

加入綠色科技加速器後，團隊進一步將技術與效益轉譯為資本市場重視的「減碳數據」。經盤查測算，將其產出的再生肥料用於農業種植，每公頃約可減少1,300公斤二氧化碳排放，成功讓有機廢棄物從環境負擔翻轉為綠色資產。展望未來，台灣生物循環科技共同創辦人許祐祥也透露，團隊已啟動規劃第二個規模化的處理據點，目標能成為協助企業全面解決有機廢棄物問題，打造負碳的永續淨零解方，同時成為永續農業供應鏈淨零轉型的關鍵夥伴。

連橫生技：從廢棄物到高值材料，以「再定義經濟價值」實踐循環永續

「循環經濟的關鍵字是『經濟』，而非循環。」連橫生技創辦人蔡瀚霆（Steven）一語道破產業痛點。他指出，傳統農林廢棄物轉化為肥料或飼料，往往需經高耗能乾燥製程，終端價值卻僅剩個位數。為此，連橫生技選擇了一條不同的路：將廢棄物轉化為高附加價值的「再生纖維貓砂」，瞬間將產值提升十倍以上。

不只賣貓砂，連橫更定位為「循環方案整合商」。團隊具備整廠輸出能力，其研發的有機廢棄物處理設備，更是目前全臺唯一通過政府驗收、成功上架共同供應契約的系統。加入綠色科技加速器後，連橫補足了關鍵的「數據力」。透過加速器的碳盤查輔導，團隊建立起完整的減碳計算公式，能精準告知企業客戶：「使用這批貓砂，能為供應鏈減少多少碳排。」讓永續數據成為品牌客戶最有力的行銷籌碼。展望未來，連橫生技不以貓砂為終點，正利用纖維技術優勢，跨足高門檻的「化妝品原料」市場，並計畫將鳳梨纖維的成功經驗橫向複製至其他農廢資材。從處理廢棄物到定義新資源，連橫生技正用高值化技術，把環保變成可規模化的生意。

光泰環能：以生物炭打造負碳材料供應鏈，為產業開啟減碳新路徑

當全球供應鏈深陷「碳焦慮」，光泰環能總經理彭俊明看到的是「負碳材料」的缺口。引進德國熱裂解技術，將中科園區的修剪樹枝與風倒木轉化為高價值的生物炭。不同於一般碳捕捉技術的高昂成本，光泰的連續式製程每日可產出一公噸生物炭，經換算，每生產一公斤生物炭，並經妥善應用，就相當於移除大氣中2.625公斤的二氧化碳，是臺灣首家獲得EBC（歐洲生物炭證書）認證的生物炭製造商。

「我們不只做農業改良，更要做工業材料的減碳軍火庫。」彭俊明利用臺灣強大的供應鏈優勢，將生物炭導入塑膠、混凝土等工業材料。最著名的戰役便是協助知名行李箱大廠打造全球首款低碳行李箱，在維持強度的前提下添加30%的生物炭，成功驚豔德國市場。然而，空有國際標準若無法對接國內法規，商業價值便難以變現。加入綠色科技加速器後，專家協助光泰環能釐清繁瑣的碳盤查規範，建立高、中、低三種計算情境，成功打通「國際認證」與「臺灣合規」的最後一哩路，讓下游廠商能名正言順地將減碳效益寫入ESG報告。

展望未來，光泰環能瞄準東南亞充沛的農業剩餘資材，已佈局新加坡與馬來西亞市場。除了擴大產能，更鎖定當地龐大的製造加工業，計畫以生物炭替代傳統高汙染的「碳黑」。光泰環能正以臺灣為技術核心，向亞洲輸出這套點石成金的循環經濟方程式。

不只減廢，還要重塑市場，材料再造與循環服務的雙軸突破

當廢棄物被成功資源化後，下一步是如何將這些資源「循環設計」並應用到實際產品中。從電子廢棄物的材料升級、到循環餐具系統的建立，這兩家新創正在證明：循環經濟不只是處理廢棄物，更能創造新的材料價值與產業機會。

陸詰科技：用「偏光片煉金術」，把面板廢料變抗菌建材

面板產業長年面臨一個棘手難題：含有鹵素（碘）的偏光片廢料，燒了會產生毒氣，埋了又佔用珍貴的土地資源。然而，擁有化學與電子雙重背景的陸詰科技總經理洪嘉圻，卻從中看見了「煉金術」。他利用獨家專利技術，將偏光片中的碘轉化為高效抗菌劑，並將 PET、TAC 等結構層轉製為建材緩衝材，一舉解決了廢棄物去化與石膏磚易龜裂的雙重痛點。

這項「轉廢為寶」的技術，具備驚人的成本競爭力。洪嘉圻指出，市售抗菌劑每公斤要價 1,200 至 1,500 元，但陸詰的回收再製成本僅需「幾十元」，極具破壞式創新潛力。目前陸詰已攜手臺灣知名石膏磚廠導入量產，並透過綠色科技加速器媒合，進一步將應用場景拓展至塑膠合板與輕隔間。以臺灣建材市場規模估算，不僅有機會能去化全台每年一萬噸的偏光片廢料，甚至有餘裕處理來自日韓的進口廢棄物。展望下一步，陸詰將戰線延伸至太陽能板回收。不同於傳統業者僅鎖定高價的鋁框與銀，陸詰瞄準被視為潛在高風險毒害的「含氟廢塑膠層」，將這燃燒後會產生世紀之毒戴奧辛的廢棄物轉化為能降低表面溫度約 20°C 的節能耐候的長期建材，將循環經濟的價值從「抗菌」進一步升級為「降溫」，為建築節能開闢新路徑。

循拾：做環保界的Uber，把可重複使用杯變成一套「可被管理」的城市系統

「就像 Uber Eats 不開餐廳，我們也不生產杯子、不洗杯子，我們做的是確保整個循環系統運作順暢。」循拾執行長蔡萁聿用一句話精準定義了團隊角色。面對電影院、球場等動輒數千人的大型場域，業主往往因清洗麻煩、管理成本高而對循環容器卻步。循拾的價值便在於「整合」，它串聯後端洗滌廠與物流車隊，並派遣人力或導入自動化設備指引回收，讓客戶只需專注本業，就能無痛導入循環機制。

目前，循拾已在新北的球場與電影院建立穩固據點，並延伸至臺北、臺南、高雄的餐飲聚落。以電影院為例，單一週末便能替代約3000個一次性紙杯。加入綠色科技加速器後，團隊針對企業最在乎的漂綠疑慮，建立一套嚴謹的減碳計算公式，並正將其開發為「線上即時工具」。未來客戶只需輸入使用量，系統便能自動結合洗滌耗能與物流碳排，產出可供 ESG 報告使用的減碳數據。展望2025年，循拾將迎來關鍵一役：預計導入臺灣某知名大型連鎖餐飲體系，藉此大幅提升品牌能見度。同時，團隊正優化供應鏈數據管理，透過導入車輛資料庫自動計算運輸碳排，致力於從「個體減廢」走向「系統性減碳」，讓循環經濟成為城市運作的標準配備。

讓永續回到生活現場，從技術創新走向全民參與的價值循環

循環經濟的最終目標，是改變消費者的行為模式，讓永續成為日常生活的一部分。市民永續透過「全民碳集」平台，將日常永續行為轉化為可累積的個人資產，從根本上激勵民眾參與循環經濟。

市民永續：把日常永續行為，變成真正可累積的個人資產

「消費者才是決定永續轉型的關鍵。」市民永續執行長林庠序一語道出創業初衷。傳統企業砸大錢辦淨灘，往往只能觸及少數員工且難以量化效益。市民永續推出的「全民碳集」平台，則提供了一套數位化的解方：將民眾日常的自帶杯、搭乘大眾運輸等行為，透過區塊鏈技術轉化為企業提供的「現金獎勵」。更具破壞性的是，這筆獎勵金不只能提領，還能「錢滾錢」。

透過與全盈支付及群益證券的串接，使用者可透過合規的金融服務申請與委託設定將獎勵金直接投入定期定額的零股投資，讓環保行動真正累積成「個人資產」。這種將永續結合財富管理的模式，成功吸引新光人壽、臺灣票據交換所等13家企業採用，不僅解決B端ESG行銷成效難追蹤的痛點，更透過即時儀表板讓減碳效益一目瞭然。更在綠色科技加速器的協助下，市民永續進一步擴大數據生態圈，成功媒合運動數據平台，並打入國營事業供應鏈。展望未來，團隊已於12月前往馬來西亞與當地農業科技業者簽約，輸出這套臺灣經驗，協助建置當地的永續電商會員系統，朝向「全球永續會員中心」的願景邁進。

從廢棄物處理到資源化、從循環設計到行為改變，這些新創團隊的技術範疇涵蓋了循環經濟的完整價值鏈。他們不只解決環境問題，更創造可獲利、可規模化的商業模式。在工研院產服中心綠色科技加速器的協助下，本屆入選新創透過減碳輔導、實證場域驗證和海外市場拓展，成功躍上國際舞台，展現臺灣新創的技術實力。讓循環經濟不再是理想，而是臺灣正在實踐的永續未來。