許多資深的通信產業記者都對二○○五年西班牙巴塞隆納3GSM大會上一幕印象深刻，當時摩托羅拉(Motorola)手機部門總裁羅恩．加里克斯(Ron Garriques)接受路透社記者採訪時，指著三星當時剛推出的新手機說：「如果有需要，我們明天就可以推出這樣的手機。」
這種反映市場的速度和自信，也是最近兩年摩托羅拉最大的改變，反映在產品策略上，就是摩托羅拉開始認為手機的「品牌設計」和「技術至上」一樣重要，這也讓這家全球第二大的手機公司充滿了向上攻堅的新能量。
摩托羅拉自從二○○○年的營收達到三百七十六億美元的高點之後，一直到二○○六年才可望超越這個六年前的成績，一舉達到三百七十億美元以上。摩托羅拉目前全球市占率大約在一六至一九％之間，儘管和諾基亞(Nokia)仍有一段差距，但是已拉開和第三名競爭對手三星電子(Samsung)的距離。
換新執行長進行組織重整
二○○四年一月新任總裁桑德(Ed Zanders)上任之後，摩托羅拉的改變有目共睹。事實上，在桑德上任之前，摩托羅拉就已展開「三年重整階段」，除了一連串裁員和外包，節省了四十億美元，也把五十億美元規模的半導體部門切割出去成為「飛思卡爾半導體」。美國(商業週刊)就指出，摩托羅拉的董事會之所以選擇桑德，是希望他能夠成功地把握好該公司接下來的「創新階段」發展方向，挽救這家已經迷失方向的電信龍頭公司。
九○年代中期，摩托羅拉先被諾基亞(Nokia)超越，二○○二年又把彩色手機的市場讓給三星，再加上沒有領先推出照相手機，讓摩托羅拉處於「追趕者」的角色。
來自昇陽系統營運長(ＣＯＯ)一職、當時五十七歲的桑德，一開始連ＵＭＴＳ(新一代移動技術，通用移動通訊系統的簡稱)的含義都弄不清，更談不上先進的通信業務，但是他以厚實的營運能力及市場行銷頭腦，就任總裁的第一季，摩托羅拉就交出了一份漂亮的成績單，總營收比前一年同期增長了四二％，而且六個主要的營收部門都獲得了不同程度的增長。
桑德當然不以此為滿足，二○○四年三月又將公司六大部門重組為四個主要的業務部門：移動設備、網路、政府和企業解決方案以及家庭互連解決方案等部門，同時他也重組並整合了從財務到研發各部門，讓業務部門分開，但是資源集中。AG Edwards & Sons的分析師克瑞格．提斯(Greg Teets)就指出，將公司的各個業務部門分開是一個不錯的作法，因為它們能夠獨立地為設計、銷售和服務負責，「每一個部門及時地對消費者需求做出反應，顯然比坐著等上級部門的指示好得多，」提斯如此表示。
**品牌好感比高科技有票房
**完成了內部改造，對外而言，摩托羅拉可以坐穩「老二」，主要有三大關鍵：首先，當然是觀念的改變，摩托羅拉意識到自己不再是一家通訊公司而己，而是一家提供「無縫隙」移動服務的公司。
摩托羅拉曾經堅持認為所有新手機，技術上必須也是最先進的。但其行銷副總裁如隆．葛瑞克(Ron Garriques)等也承認摩托羅拉公司的觀念正在發生新的轉變，儘管二十世紀九○年代摩托羅拉生產出全球最小的模擬手機、二○○○年領先推出全球第二代ＧＳＭ手機，但整體的市場服務，才是未來「領先」的關鍵。
桑德的「無縫」策略，目的是在實現人們隨時隨地、隨心所欲的數位化聯繫，為了實現這個目標，需要借助藍芽、Wi-Fi、傳統或下一代手機等手段，並遍布在家庭、辦公室和ＰＤＡ、筆記型電腦、桌上型電腦之中。
接下來最關鍵的一步策略，是桑德選擇以「RAZR」做為摩托羅拉起死回生最重要的武器。RAZR早在他上任前就在研發，但商業敏感度超強的桑德，在設計部門發現這款手機時，馬上就決定做為公司主打產品，並隨身帶著它亮相，還向各家行動通訊業者及營運商廣為宣傳。
但是當時美國只有Cingular一家業者下單，主要是因為大多數業者開始認為手機價格已快速下滑，像RAZR這種索價五百美元的手機前景堪慮，更何況RAZR還不是３Ｇ手機。
但摩托羅拉認為，消費者不會為購買３Ｇ手機多花一美元，因為速度更快的３Ｇ網路不能夠向消費者提供更具有吸引力的服務。「如果我們真的要推出一款使用Qualconn公司晶片的３Ｇ手機，製造手機的材料帳單將多出四十美元，」一名主管指出，這樣的３Ｇ手機如果賣不出更高的價錢，最後將無獲利。
這款炫目輕薄的手機證明了市場的魅力。市場調研機構iSuppli公司估計，二○○五年第四季摩托羅拉銷售的四千五百萬支手機中，RAZR手機至少占了三分之一。且隨著RAZR業績從二○○五年初開始飆升，摩托羅拉獲利也日漸改善，不僅手機事業的營業利潤成長一一％，全球市占率也從二○○三年的一四％提升至一九％。
**合縱連橫各大企業奏效
**
RAZR手機的成功，也讓摩托羅拉的高層上了一課：高端手機市場上的秘訣，不是在手機中配備更多複雜的技術，而是更好的品牌形象。葛瑞克當時就對媒體指出，「我們的RAZR手機會有三年好時光，RAZR手機已經紅火了一年，未來兩年內它還將繼續暢銷，我們將推出更多新品牌手機。」
第二的關鍵，來自於強大的策略聯盟。事實上，摩托羅拉和其他手機品牌的對策差異不大，就是希望將行動電話轉變為全能的消費電子產品，把高速上網、儲存個人音樂、播放電視節目、提供衛星定位，甚至無線信用卡功能集於一身。
在這樣的願景之下，桑德再一次發揮他極強的社交能力，為摩托羅拉籠絡了諸多頂級商家做為合作伙伴，其中便包括微軟、蘋果、Oakley、雅虎以及Cingular。
「桑德好像可以和任何一家公司的ＣＥＯ對上話，並且有能力勸說他們選擇摩托羅拉做為合作伙伴！」葛瑞克便坦言：「他只要透過電話，就能與需要合作的對象進行會談，他是一個談判專家。」
最有名的一個例子，就是和矽谷狂人蘋果電腦總裁夫賈伯斯(Steve Jobs)的合作。當時蘋果在iPod上已經賣出超過一千萬台，並沒有和摩托羅拉合作的意願，於是桑德親自飛往加州Cupertino，僅僅以一句話就讓賈伯斯點頭合作，他說：「當你出門時，確定會帶的三件東西，分別為鑰匙、皮夾與手機，抱歉，你的iPod並不在名單中。」
摩托羅拉最新一個合作巨頭則是微軟，雖然桑德在昇陽公司任職時，微軟恰恰是其最主要的競爭對手之一。但桑德為了推動所稱「無縫隙移動」，讓消費者在家中、車內或辦公室都能連結網路，便極力說服微軟協助摩托羅拉打造最新一款移動產品「Ｑ」，這是一個融合各式尖端科技於一身的產品，它與(○○七)電影中那個為詹姆斯．龐德(James Bond)精心打造古靈精怪武器裝備的專家Ｑ博士同名，未來也將與市場上極受歡迎的黑莓機(Blackberry)打對台。
**進軍中國生產低價手機
**
第三個關鍵，是中國市場為首的新興市場策略。摩托羅拉於一九八七年進入中國大陸市場，投資額超過十五億美元。摩托羅拉也是中國大陸最大的美國投資高科技企業，設有生產基地、研發中心以及一所摩托羅拉大學。桑德上任之後，更把眼光聚焦在開發中國家的無線通信設備市場。他說：「我們有時在美國會忘記，世界四分之三的人口還沒電話可用！」他向外界強調，在印度、中國、俄羅斯、巴西和周邊地區，手機商有非常大的機會，可以為沒電話用的人提供這些產品。
葛瑞克也表示，為了新興市場製造超低階手機，當地營運商在購買時的價格將低於三十美元。「我們正在努力削減成本，目前如果不能夠在發展中國家新興市場生產大量低價手機，我們將無法獲得更多的利潤。」
從高階市場到新興第三世界，摩托羅拉展現了準確而靈活的策略布局。正像二○○五開始，摩托羅拉將自己的名字減去了一半，從Motorola變成MOTO，等於是換了自己原來識別的冒險行為。但摩托羅拉似乎並不在乎，媒體評論他「脫掉了西裝，換上了休閒服，把自己從老摩變成小摩」，市場果然又火了起來，摩托羅拉也清楚知道，除了通信技術之外，它更大的挑戰在於，必須猜中消費者用戶的心思，再盡快將手機推向市場。