亞馬遜併Whole Foods Market後,1小時內可將貨品送到7成美國人手上
亞馬遜併Whole Foods Market後,1小時內可將貨品送到7成美國人手上

霸榮(barrons.com)報導,Barron’s Next分析顯示,亞馬遜(Amazon)在併購Whole Foods Market, Inc.(WFM)之後將取得444個實體據點、屆時美國逾70%人口(約2.24億人)距離亞馬遜賣場大約僅有1小時的車程。根據電子商務數據供應商One Click Retail的預估,2017年第1季亞馬遜的雜貨銷售額約3.5億美元、遠不如WFM的49億美元,儘管年增幅度高達30%、但對照同一時間整體市場的1,500億美元營業額來說顯得相當渺小。

報導指出,針對Prime會員推出的生鮮運送服務(AmazonFresh)目前僅在西雅圖、舊金山、洛杉磯、紐約市、費城、巴爾的摩、波士頓、亞特蘭大、達拉斯、芝加哥和丹佛上線,配送難度高是這項服務無法更為普及的原因之一。根據供應鏈諮詢公司MWPVL的統計,亞馬遜所有物流中心當中,大約僅有16座專門為AmazonFresh、Amazon Pantry(日常用品)提供服務。

英國金融時報6月17日報導,高達90%的美國人居住在距離沃爾瑪(Wal-Mart Stores, Inc.)實體店面約10英里的範圍內。Cowen & Co分析師John Blackledge曾指出,美國生鮮雜貨市場(規模上看8千億美元)是亞馬遜最大潛在營收來源。

亞馬遜、Whole Foods Market, Inc. 6月16日宣布他們已簽訂最終合併協議。亞馬遜將動用大約137億美元的現金(相當於每股42.0美元)收購Whole Foods Market(包含這家公司的淨負債)。上述交易需獲得Whole Foods Market股東以及相關監管機構的同意。亞馬遜、Whole Foods Market預期這項交易將在2017年下半年走完所有程序。

亞馬遜1月12日表示,公司在過去5年於美國創造出超過15萬份工作、員工總數從2011年的3萬人跳增至2016年底的逾18萬人,預計到2018年年中為止公司還將增聘10萬名全職員工、屆時總員工人數將超過28萬。

根據Amazon Technologies, Inc.在2015年12月18日向美國專利商標局(USPTO)提出的「無人飛行載具多層物流中心(multi-level fulfillment center for unmanned aerial vehicles)」專利(註:2017年6月22日公開),一座設計用來協助無人飛行載具(UAV)起降的多層(ML)物流中心可能設立在人口稠密的都會地區。與傳統物流中心不同的是,ML物流中心可能包括數層樓面,這樣的物流中心可能包括數個起降地點、以利UAV將商品運送至客戶住處。

根據6月27日公佈的2017年度「50家最聰明企業(50 Smartest Companies)」名單,亞馬遜連續第5年入榜、今年位居第3名。麻省理工科技評論(MIT Technology Review)指出,亞馬遜使用一系列人工智慧(AI)技術(包括電腦視覺、機器學習、自然語言處理)去重塑行動運算與購物體驗。

本文授權轉載自:MoneyDJ

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

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