本文摘自：《獲利思考》，時報出版
在本書中，我們將稱呼把新的競爭規則帶入既存業界中的競爭者為「競爭規則顛覆者」。
下列圖表是將改變了競爭規則的競爭方式統整為四種類型的矩陣。矩陣的橫軸為是否有提供新產品及新服務又或者是否已經有了的產品以及服務。另一方面，縱軸則是針對該業界至此之前被認為理所當然的獲利方式，是否有提出新型態的獲利形式。
是否提供新產品或服務？
矩陣的橫軸表現出的是，是否有出現此前其他公司所沒有提供的新產品或服務。
位在矩陣右方的，就是那些會藉由提供新產品與服務而引起規則顛覆的競爭者。新市場不同於既有企業發展事業的既有市場，不會直接參與競爭，但是一旦新市場取代了既有市場，對既有企業來說，就會是個威脅。
另一方面，位在矩陣左方的是，不在新市場而是在既有市場競爭的競爭者。可是即便提供的是既有的產品與服務，這些競爭者卻會藉由改變成本結構、附加服務、業務程序、獲利模式等來改變競爭規則。
不論是哪一種，都是提供既有的商品與服務，但卻都展現出不同於此前的提供方式而獲得成功。
是否已引進了新的獲利機制？
縱軸是針對此前被該業界視為理所當然的獲利方式，是否有創造出新型的獲利機制。
位在矩陣下方的是藉由引進新型獲利機制而引起規則顛覆的競爭者。例如最具代表性的例子就是從前的唱片出租業，此前，對唱片業者來說，販賣才是常識，但這個例子則是把「出租」這個不販賣的機制導入到唱片業界中。
新型態的獲利機制被引進後，既有的企業要維持此前的獲利機制就會變得有困難。當然，也有不去改變獲利機制的競爭法。位在矩陣上方的就是這類競爭者。
競爭規則顛覆者的四種類型
破壞秩序型（Breaker）
破壞秩序型對既有企業來說是最強悍的競爭對手。因為他們會提供與此前幾乎相同的產品或服務，但獲利機制卻完全不同。這樣的獲利機制雖大受消費者歡迎，卻會讓既有企業陷入窘境。
手遊
與專門遊戲機一個遊戲軟體就要價數千日圓比起來，能在手機上玩的遊戲很多都是免費的，又或者是只要一百～三百日圓的程度。對消費者來說，就算不用邊走邊拿著專門的遊戲機玩，也能享受到免費或是低價的遊戲。
手遊到底要怎麼賺錢呢？來自於廣告跟購買遊戲道具。若廣告出現在遊戲畫面，手遊廠商就可以從廣告主那裡收到廣告費。
購買遊戲道具被稱為「免費增值」機制。可以在網路上販賣或是發送的電子產品在追加的製造成本上幾乎是零，譬如說在一百名免費使用的顧客中，有五名左右因為某種理由能成為優良顧客就夠回本了。
好市多
折扣店好市多被稱為「會員制批發商」，不成為會員就無法購物。好市多的特徵是，店內幾乎看不到店員的影子，商品量也很多，例如披薩麵團是一打在賣，水是兩箱在賣等情況。麵包的販賣量也是以一打為單位。這是承襲著要賣給業者時的方式而來，因此才會希望使用者要成為會員。若是成了會員就可以用批發價而非零售價格購入商品。
店鋪的獲利機制不僅限於商品的毛利。實際上，好市多幾乎能與營業利益相匹敵的就是會費的收入，而且這已經成為了利益收入的主要來源。
破壞秩序型是，①即便提供相同的產品與服務，也能藉由引入新型的獲利模式而產生出新價值來。②藉由提供上述事項給顧客，將既有企業的獲利機制無效化，同時，對既有企業來說，就算想模仿這項新的獲利機制也模仿不來，形成了進入壁壘（Barriers to entry），這也可以說是這類型成功的關鍵。
創造市場型（Creator）
市場創造型的獲利機制雖與前此的相同，卻提供了全新的商品以及服務。這類型不會侵犯到既有的市場，而是創造出前所未有的新市場，所以對遭受進攻的企業方來說，不是那麼令人討厭的競爭者。只不過，若新市場取代了既有的市場，就會成為很棘手的對象。
JINS的電腦用眼鏡 與現在一般認知用來「矯正視力」的眼鏡不同，電腦用眼鏡「JINS PC」以嶄新概念「守護眼睛」登場。這款眼鏡提出了空前的機能——藉由遮蔽有害光線（藍光），以減輕工作時眼睛的疲勞，才發售兩年左右，就賣出了三百萬副而成為大熱門。藉由從眼鏡這項既有商品中發現新用途，成功地開創了市場。而其獲利機制則與前此的眼鏡相同。
Aoyama Flower Market
青山Flower Market提倡在日常生活中也能使用花的概念，並大幅降價，讓顧客輕鬆就能買到花。而且他們不止販賣有進貨價便宜的花，也買入品質優良的花，用便宜的價格出售。
可是，這麼一來營利就會減少，若是不大量售出，就不會有利益。因此青山Flower Market和以往的花店不同，會在上下客較多的車站或是站前人潮較多的地方設置店鋪。若在日常生活中要用到花，就要有能衝動購物的地方。
就像這樣，該公司並沒有奪取既有鮮花店的需要，但又創生出新的需要來。
不論是哪一則事例，乍看之下，看起來都像是提供了和此前相同的產品或服務，但事實上，這些案例卻都著眼於此前未受滿足的需求而創造出新市場來。創造市場型就是：①不改變獲利機制，藉由產生出新產品與服務而開創出新市場、改變競爭規則。②這項成功的關鍵在於，將顧客本身都沒注意到的需求具體化。
創造商機型（Developer）
創造商機型是以新型的獲利機制提供前所未有的新產品或服務。
Oculus Rift
各位知道美國的創業公司Oculus VR在開發中的頭戴式顯示器「Oculus Rift」嗎？實際上，索尼早已經發售了幾乎擁有相同機能的產品。那麼Oculus Rift究竟和這既有的商品有什麼不一樣呢？
其中一點是，交由顧客來完成產品。雖然也有像索尼那樣，由廠商準備好一切來販賣的方式，但也有像Oculus VR那樣將開發委託給第三者的。
Oculus VR以一台只要三百美元的便宜價格，將開發套件賣給想要的人。結果，不僅是專業的開發者與企業，許多一般的使用者也想要購買，因而開發出各式各樣的App。
汽車共享
汽車共享打造出一個會員組織，讓許多人之間可以共享汽車的使用。使用者只要登錄過會員一次，就不需要每次都進行繁複的契約手續。此外，在自家或工作地點附近的停車場等只要走路幾分鐘就能抵達的地點即可租到車，不需要再特地上網預約。
其獲利機制雖與租車近似，但特徵是，必需要繳月會費以及即使利用時間只有十五分鐘也行。因此費用也是約數百日圓左右就能使用到的方便價格。
創造商機型是：①以新的商業模式，提供給大家此前未有的產品或服務。②成功的關鍵是將想像具體化，也就是結合imagination（想像力）與innovation（創造力），打造出全新的商機。
改革流程型（Arranger）
若不論是產品、服務還是獲利機制都和既存者相同，那麼又該怎麼來改變競爭規則呢？改革流程型是藉由修正自家公司的程序或價值鍊來提供給顧客新價值。
亞馬遜的網路書籍販售
在既存書店中，能夠保有的庫存量有限，可是在網路書店就不會有這樣的制約。實際上，亞馬遜誇口說自己有上百萬冊的備貨。只要使用檢索功能，就能在網站上找到想要的書。
就像這樣，利用網路書店購物，消費者就不需要特地出門一趟。又或者說就容易找尋書籍這點來說，亞馬遜為顧客提供了嶄新的價值。觀察顧客的購買程序就能知道，顧客省略掉了去書店、找賣場、調查書籍擺放書櫃等程序。
SEVEN CAFÉ
快速普及的7-11咖啡「SEVEN CAFÉ」也是改革流程型的一例。由顧客自己而非店員去倒入咖啡這點，就和既有的咖啡店以及速食店有很大的不同。因此，店家就可以輕鬆地以一百日圓的低價，提供顧客與此前咖啡廳所提供相同味道（品質）的咖啡。
此外，也不會因收銀台作業效率的低落而要讓顧客等待。簡直就是創造了店家與顧客間「雙贏關係」的局面。
改革流程型是：①雖提供了與此前相同的產品或服務，但因改變了提供的方式而產生出新的價值。②此項成功的關鍵就在於修正已有的價值鍊。
面對新競爭者出現時，我們可以用下列圖表來說明，那些新競爭者有可能是哪些類型；若是在自己所屬業界中出現了新型態的競爭對手，應該也可以把對方放在這矩陣中的某處。
