不願再養大對手,零售業將矛頭指向AWS,Google、微軟的機會來了
不願再養大對手,零售業將矛頭指向AWS,Google、微軟的機會來了
2017.08.30 | Amazon

繼今(2017)年6月傳出沃爾瑪(Walmart)對合作夥伴提出不得使用亞馬遜雲端服務AWS(Amazon Web Services)的要求之後,美國另一大型連鎖百貨賣場Target也傳出計畫要在今年底至2018年逐漸擺脫對AWS的依賴。而這兩大業者的動作可能才只是開頭,隨著亞馬遜對零售業的侵蝕日深,AWS或許會成為更多對手反抗的戰場。

亞馬遜除了已經在高含金量的美國服飾市場坐二望一,過去這段時間也傳出有意進軍美國零售業另一塊金磚-藥局市場;還不僅如此,亞馬遜自有品牌電池、電子零配件以及母嬰用品等等,同樣呈現擋不住的成長態勢;而近日在完成對Whole Food Market的併購後立刻大動作降價,更無疑讓各大零售賣場感受到深刻且直接的威脅。

亞馬遜與零售業衝突升溫,AWS可能受波及

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AWS是亞馬遜旗下最賺錢的事業
圖/ 截自AWS re:Invent2016

對零售業者來說,除了架設網站、推出App,以及啟動各種零售場域實驗和改革,試圖與亞馬遜相抗衡外,現在AWS也可能成為他們的反擊戰場之一。過去因為市場上成熟的公有雲服務有限,且亞馬遜帶來的威脅感也還沒有現在這麼迫切,所以不少知名零售商都是AWS的客戶,如Target、Nordstrom、Nike、Under Armour等等,而他們也都可以說是為亞馬遜養大AWS這個金雞母的貢獻者。

根據亞馬遜過去幾個季度的財報,AWS明顯扮演了公司獲利的主要支柱,如在今年第二季,AWS對亞馬遜的營業利益貢獻為9.16億美元(約合新台幣274億元),彌補了海外市場的虧損,也讓亞馬遜在該季度可以維持獲利,可以說AWS是讓亞馬遜能夠更安心地以不計成本方式在市場上攻城掠地的後盾。

因此或許也可以說不太意外地,當亞馬遜與零售者之間的利益衝突日益升高,同時市場上也開始有更多雲端服務廠商可供選擇之後,離開AWS就成了一個選項,也可以說是零售業者對亞馬遜的一種消極抵抗。

根據美國媒體CNBC的報導,Target方面雖然沒有正面承認「計畫脫離AWS」這個消息,但明確表示,他們現在不只使用一家雲端業者的服務,而且未來也會持續這麼做。另外Target今年7月開始釋出大量科技職缺,包括雲端基礎架構工程師,或也可以視為這項變動的跡象之一。

Google、微軟虎視眈眈

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亞馬遜AWS在雲端市場還是遙遙領先
圖/ Synergy Research Group

當零售業者對AWS的態度有所轉變,相對地也就成了微軟、Google和甲骨文等其他雲端業者的機會。而若能成功從AWS手中拿下指標客戶,並成功完成系統移轉,也很可能會帶起連串效應,繼而成為在零售市場的雲端大贏家。

不過零售業雖然是重要的雲端用戶族群,但要讓AWS真正感受到重擊,恐怕也不是那麼容易。根據研究機構Synergy Research Group最新公布的第二季雲端市場調查報告,雖然微軟、Google相比去年同期的雲端營收都呈現倍增,市占也有進步,但AWS今年第二季的全球雲端市占率還是高達34%,這個占比還高於微軟(11%)、Google(5%)和IBM(8%)的合計市佔。

但不論如何,零售業者對亞馬遜的反彈,對其他對手來說絕對是好消息,更是不能錯失的好機會。

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

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