虛實整合不能變成虛實踐踏，全國電子：電商一定會做，但還不到時候|數位時代 BusinessNext

虛實整合不能變成虛實踐踏

全國電子總經理林政勳的態度是，「電商一定要做，但要做就要做好。」他認為必須一步一步來，急不得。而全國電子行銷部經理林政儒也進一步闡述他們心中的憂慮：「終究目的是虛實整合，不是虛實踐踏。」他未點名廠商名稱，但表示看到有實體業者在投入虛擬通路後，沒有真正把餅做大，只是把線下人潮導到線上，而且還造成線上、線下之間的衝突、價格破壞等等問題，這就是他所謂的虛實踐踏。

因此對全國電子來說，要建一個電商網站絕對不是難事，但在虛實通路之間的定價策略、退貨機制、廠商合作關係，以及人員教育訓練等諸多問題還沒釐清、還沒找出虛實整合適用的規範之前，他們不會貿然上路。

不過這不代表全國電子什麼都不做。根據林政勳的規劃，第一步是要藉由行銷策略堆積創新數位形象，而這部份已經展開，包括推出全新品牌形象廣告、制服、服務，以及針對年輕潮流愛好者推出新一代品牌店Digital City。

有別於傳統全國電子門市走中小型的鄰家商店風格，以家電類產品銷售為主，Digital City則是以150坪以上空間做規劃的大店型。如已經在高雄三民開設的第一家門市為例，一樓主打的就是資訊類商品，並設有VR體驗區、電競區等等；而二樓的家電區則是採取情境式設計，並設有物聯網體驗區。

林政勳表示，三民店開幕至今約三個月，除了數位商品如預期看到顯著成長，家電類也同步受到帶動，整體業績約有50%的提升。因此接下來他們也計畫持續推展新店型，預計以5年20~30家為目標。他表示，因為全國電子既有門市多為中、小坪數，所以預期大多數都會是新店點，而不會以既有門市改裝的方式去做。

一步一步來，電商啟動還沒有時間表

除了重新塑造品牌形象，林政勳表示第二步是要在基礎建設下功夫，這也是為什麼不久前他們投資近億元與SAP簽約導入二代ERP，換掉已經使用20多年的系統。而預計最快要在明年三月完成系統導入之後，全國電子才可能啟動電商業務。

不過如同前面所述，他們希望能先想出完整的配套，再跨入網購市場做虛實整合。因此林政勳直言，他只能說希望這件事的進行愈快愈好，但還沒有辦法給出確切的時間表。

另外也值得一提的是，雖然全國電子在電商的發展腳步相對較慢，林政儒也坦言確實已經感受到網路對實體通路經營帶來的衝擊，但因為全國電子過去一直是以家電產品為主力，特別是電視、冰箱這類大型家電，而消費者還是習慣在實體店購買這類商品，受網購影響不如電腦、3C和小家電產品來得大，所以就業績表現來看，若扣除去年政府節能補助的影響不計，全國電子目前在營收、毛利等方面還是維持住一定的水準。

不過網購對大家電市場的影響只怕也是早晚的事，而且全國電子也希望能在過去不擅長的資訊產品市場有所突破，電商仍是他們必須要走的路。
　

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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