在不看好聲中投入電商，嘉里大榮董座沈宗桂：舞台是要靠自己創造的|數位時代 BusinessNext

在不看好聲中投入電商，嘉里大榮董座沈宗桂：舞台是要靠自己創造的

從9年前只有一項業務開始，嘉里大榮不斷擴大事業觸角，再加上電商後，如今版圖已廣達11個領域。嘉里大榮董事長沈宗桂認為，台灣市場雖小，但舞台是可以自己創造的。

在小市場建造新舞台，嘉里大榮要當不一樣的物流公司

自嘉里集團入主以來，過去這9年，嘉里大榮就好像從一頭大象，變身成了八爪章魚，不斷地開闢新戰場，將觸角延伸到快遞、低溫物流、醫藥物流、冷鏈設備、國際承攬業等等，同時也帶動嘉里大榮這幾年的營收一路從60億元向上成長，規模至去（2016）年為止已擴大逾5成，準備向百億年營收叩關。而最新在今（2017）年10月，嘉里大榮的事業版圖上，又再增加了一個新事業－嘉里鮮菓。

就如同沈宗桂所說，自他出任董事長以來，就不斷地想要幫嘉里大榮在台灣這個小市場搭建更多新舞台。而促使他這麼做的背後有兩大動力，一來，他認為公司既然已經擁有車隊、倉庫、低溫冷鏈和集團國際資源等諸多優勢，若只是聚焦在零擔託運這個單一領域，實在太浪費了。二者，他希望在競爭激烈的物流產業中，可以用專業化、國際化突顯出嘉里大榮的差異化特色。因此，一旦嗅到了商機，沈宗桂就會採取行動。

就像是嘉里鮮菓的誕生，竟然是源起於一場和儲備幹部的面談，意外找到了合作夥伴。「你一定不相信。」談起這家公司的由來，沈宗桂自己都覺得好玩。又或者是嘉里醫藥，這項提案最初其實也不被看好，而且初起步的三年，嘉里醫藥都處於虧損。但沈宗桂願意大筆投資低溫冷鏈、投資醫藥物流有其考量，「我要做這個的目的是要彰顯我是國際化，我是重視品質的。今天不得利沒關係，總有一天你會認為我是對的。」同時，他看好這條路，也是因為這是一件台灣還沒有企業做到的事，這就是他眼中的巨大機會。現在他也已經可以驕傲地說：「嘉里醫藥每年都成長30%。」

只做電商而不涉及物流配送是沒有前途的

而電商就是他期待下一個可以跌破眾人眼鏡的新事業。

其實旁人不看好物流業者跨足電商大概不難理解，畢竟電商市場的廝殺競爭已經相當激烈，嘉里大榮也不是第一個想過要這麼做的公司。但放眼全球，具份量的電商平台中，沒有一個是從物流起步的玩家，更別說嘉里大榮想跳戰的還是高難度的生鮮電商。

不過沈宗桂不這麼想。他認為未來純粹只有做電商而不涉及物流配送是沒有前途的，而嘉里大榮除了擁有遍布全台甚至是海外的不同溫層倉庫和物流，更重要是還能掌握商品供給端。以生鮮電商這件事來說，「我一年四季，我有一個表，春夏秋冬台灣哪個地方產什麼水果我都有。」他說，「高雄旗山有機番茄我都可以給你挖出來。」

不只在國內，因為嘉里集團的物流網絡橫跨中國、馬來西亞、新加坡等多個地區，還有關係企業如豐益國際這樣的全球農產品大廠，對嘉里大榮來說，不論是要進口墨爾本的草莓、紐西蘭的起司，還是斯里蘭卡的紅茶，都不是太困難的事。這是為什麼他會認為嘉里大榮比電商平台的商流更具體，認為嘉里大榮具備了發展電商的關鍵要素。

積極但不躁進，嘉里大榮逐步孵化電商事業

而且對嘉里大榮來說，投入電商事業的風險其實不如想像中大。他表示，家裡購KERRY GO這個電商服務剛上線時，每個月大概要虧100萬元，但他強調，所謂虧損，指得是在電商部分沒有賺錢，但物流其實還是小有獲利。「如果用集團角度去看，我原來沒有送這個，現在有送，就多一塊，是這樣的概念。」他說。

此外，沈宗桂追逐商機的態度雖積極，卻不躁進。他記得幾年前曾有人向他提議要以一年二千萬元的價格幫嘉里大榮操盤電商，但當時他沒有答應。沈宗桂笑著說，當時他心裡想到的是：「這兩千萬我司機要賺多久阿？」。而後來以成立嘉里鮮菓的途徑切入生鮮電商，因為水果這一行的特性和物流資源結合起來的綜效很明顯，對嘉里大榮也是相對踏實的一種作法。

從最早期只做零擔物流，到現在發展出11大事業，沈宗桂正帶領公司朝向理想中的「一站式解決方案（One Stop Solution）」前進。他相信，這將會成為嘉里大榮有別於其他第三方物流公司最大的差異化特點。

全球影視娛樂正處在結構翻轉的臨界點。從串流平台的競合與權力再分配，到生成式AI引爆的創作革命，再到觀眾注意力被碎片化的內容浪潮瓜分，市場規則幾乎在一年之內重寫。

在這樣的動盪中，「如何永續成長」成為所有內容產業的共同焦慮。台灣擁有豐沛的創作能量，卻在規模化與國際化的路上，始終面臨結構性瓶頸。為了回應時代考驗，NMEA（新媒體暨影視音發展協會）以「RESILIENCE：韌性 · 突圍」為題，將於11月24日至25日舉行2025亞洲新媒體高峰會，邀請超過五十位國內外產業領袖對話，從組織、內容、技術與商業模式出發，探討如何讓台灣影視娛樂在不確定中，創造屬於自己的續航動能。

韌性，從衝擊中找到成長的可能

「Resilience」一詞原本源自工程學，指材料在受壓後能回彈的能力。NMEA理事長李芃君指出，當這個詞被用於產業時，它所代表的已不只是「抗壓」，而是「擁抱變化與永續成長」的能力——在巨變中快速重組關鍵資源、甚至藉由創新找到新的突破。

她觀察，全球產業變動的背後，主要受到三股力道的衝擊：地緣政治的風險、科技典範的轉移，以及氣候與疫情等帶來的自然挑戰。這些因素同樣影響著台灣文化內容產業。

以台灣一家全球背光模組大廠為例。近年隨著國際電子品牌紛紛在筆電與平板產品導入OLED顯示技術，傳統背光模組市場面臨挑戰；該企業在察覺趨勢轉向後，選擇主動調整策略，透過併購前沿技術快速推出新產品，切入車用、醫療與AR／VR顯示等新領域。李芃君指出，這樣的轉向即是韌性的展現——在技術更迭的浪潮中重新定位自己，讓企業從被動防守，轉為開創下一波成長曲線。

「這種思維放回影視娛樂也一樣。當市場被新技術和新平台顛覆，產業若仍困於單一市場、單一資金、單一合作關係，就難以應對下一次衝擊。」她強調，建立韌性不能停留在抽象的口號，必須要有具體行動，而關鍵就在「多角化」。

多角化的市場讓故事能走出台灣、觸及不同文化的觀眾；多角化的技術與人才，讓製作不再受限於傳統框架；而多角化的資金與夥伴結構，則能減少對補助與單一委製案的依賴，形成正向循環的產業體質。諸如日本《鬼滅之刃》透過IP延伸創造跨世代效應，或泰國在政府策略支持與國際平台Netflix合作，讓在地內容走向全球，都是多角化的案例。

高峰會四大主軸，挖掘韌性的潛力

「政策當然重要，但最終能否長出韌性，關鍵仍在產業本身的自覺與行動力。」李芃君表示，第七屆亞洲新媒體高峰會以「台流轉型、跨界共創、影視創新、商模躍進」四大主軸為核心，期望讓韌性不再停留於口號，而能轉化為具體實踐。不只是思考「如何生存」，更要推動產業主動探索「如何成長」。

在「台流轉型」議題中，論壇將從亞洲娛樂的整體格局出發，思考台灣內容如何在國際市場中建立辨識度與合作機制。面對串流平台競爭與區域內容崛起，產業要重新定義「台流」的價值，從單點創作走向跨國布局。

「跨界共創」則從電競、音樂、體育到AI應用，剖析影視娛樂如何走向一個多層次的體驗場域。透過多個實際案例，探討不同產業之間的協作經驗，助攻內容突破原有框架，創造新的商業能量。

「影視創新」主軸聚焦於新技術與內容形式的融合。如：短劇風潮、現象級作品及AI生成式內容等，正改變影視產業的創作邏輯。論壇將聚焦技術如何成為創意夥伴，推動人才與內容的再進化。

最後，「商模躍進」則回應內容永續與變現挑戰。當觀眾行為與平台策略不斷重組，內容不再只是作品，也是可延伸、可轉化的商業資產。論壇將引導產業思考，如何讓內容價值在不同階段持續發酵，打造可長可久的生態循環。

李芃君強調，高峰會的價值，在於讓這些不同維度的討論彼此交會；唯有當創作、技術與資本願意對話，產業的韌性才能真正落地。「我們希望產業能從危機思維轉向成長思維，在對話與合作中，激盪出新的想像與行動。」

韌性，新媒體暨影視音產業必備的DNA

自2017年成立以來，NMEA持續扮演政策倡議與產業整合的推動者。每一屆高峰會也都對應時代命題，映照產業進化軌跡。從2023年「EMPOWERING」的全面賦能、2024年「CONSOLIDATION」的整合共榮，到今年的「RESILIENCE」發揮韌性、尋求突圍，李芃君形容，這是一條從能力啟動、資源整合到體質調整的路徑，引領台灣影視娛樂邁向國際舞台。

她指出，高峰會結束後，NMEA也將以工作坊與共創計畫延續對話熱度，讓產業交流落地為實際行動。協會也積極拓展跨域合作，從企業交流、IP授權推動到媒體合作，串聯更多產業能量。

值得注意的是，自2022年起，高峰會同步啟動線上直播，三年累計已吸引超過20萬名觀眾參與，單屆觀看更突破8.1萬人次。李芃君認為，這不僅是數據表現，更代表台灣影視產業逐漸建立國際話語權。當產業以開放與創新的態度前行，才能在全球文化浪潮中，站上屬於台灣的舞台。