今天心血來潮，想說把最近跟一些新創公司閒聊的一些心得彙整一下，藉此篇幅來討論一下新創公司的商業模式。
為什麼要討論商業模式呢？
因為自從2005年開始創業加速器開始萌芽後，商業模式一直是現代科技新創的弱點。而在尚不成熟的新創環境中，更常常有新創公司在沒有明確商業模式的情況下跟風，一堆新創團隊冤枉空轉好幾年，在創業樂園中尚不著天下不著地。
是的，創業圈中有時會有些像Instagram、Occulus這類還沒有明確獲利模式就被高額併購的故事，但是在台灣能夠花得起這種大錢的買主不多，可想而知這種故事發生的機率很小。
因此，新創團隊從開始就該務實點，畢竟一家公司的目的就是要獲利，早點覺悟，可以少走些冤枉路。
以下讓我們逐一探討幾個受輔導新創團隊常常碰到的幾個商業模式盲點，在一個錢滿為患的台灣拿不到資金，通常也是因為一些基本觀念沒有搞清楚。
第一：我的技術、我的產品誰都可以用！
每次問到一新創團隊主打的市場是什麼、客戶群是什麼、市場規模多大、客戶願意付多少錢，很多團隊聽了都是一頭霧水，而當下很多人應對的方式就是回一句：
「我們的公司技術、產品誰都可以用，這市場很大！」
首先，這話千萬別跟客戶或是投資人講，因為這一講出去對方下一句話就是「很好很好，大家保持聯絡」。
理論上，很多技術和產品都可以應用在不同的產業領域，但是每個產業的系統整合需求、行銷模式和業務行規都不一樣，並不是做好一個產品馬上就可以通吃好幾個產業。
打個比方，LINE跟Slack其實有很多功能都很類似，但是Slack因為在跟商用文書處理和通訊平台的整合比LINE更完整，因此LINE在企業用（B2B）市場很難威脅到Slack。同樣地，同樣是通訊軟體和個人資料庫，企業用、教育用、醫療用都各自有不同的隱私權標準，幾乎沒有一套平台可以大小通吃。
因此，通常會講出這種話的創業家，你給投資人和客戶的印象就是你根本連你公司產品的基本定位都還沒有搞清楚，這騙不了人的，該做功課（市場調查、競爭對手分析等）了！
第二：我的用戶很多耶！
第一次創業家最大的弱點就是常常會被數字遊戲給迷惑，尤其是看多科技傳媒吹捧的新創後，常常會喜歡拿數字來做文章。數字固然重要，但是要搞清楚數字背後的意義。
另外一種常見的情況，就是新創不知道自己獲利模式是甚麼，但是卻不斷吹捧自己有多少位絕對使用者，或是每月活躍使用者。
是的，使用者數量很重要。推特（Twitter）吹說有兩億三千萬名使用者，而亞馬遜只有五千萬名Prime會員，但是推特一位使用者每季收益不到一塊美金（連臉書每位使用者平均收益都不到兩塊美金），而亞馬遜每一位Prime會員平均每年卻花超過一千塊美金。換句話說就是亞馬遜每招收一位Prime會員，創造的營收勝過推特招收一千位使用者。
你的用戶很多，好棒棒，但問題是如果這些使用者一毛錢也不付，而你的廣告和其他附加服務也不夠支撐公司營運，你這獲利模式也是不及格的。
這時候又會有創業家跳出來嘴砲說有很多大型科技公司也是先衝流量後再想辦法賺錢。
但是這些大型新創公司（如股歌、臉書、推特、YouTube、百度、新浪等）所在的市場做起來就是上億名使用者。就算不直接跟使用者收錢，他能夠推動的廣告收益和附加服務可以用量去拚。除非你今天在那種市場，否則沒那屁股就不要吃那種瀉藥。
務實點！
第三：我估計拿下5%市佔率就⋯⋯
通常稍微有做點功課的團隊至少交代得出定價策略或是客戶群，而下一道關卡就是如何去估算市場規模和做營收預估。
第一次創業家常常犯的錯誤就是會用「從上而下」的方式去做營收預估，認為自己只要拿下幾趴市佔率就可以賺到多少錢。而通常聽到這種說法，投資人下一句話也是「很好很好，大家保持聯絡」。
為什麼不能以市佔率去估算營業額？因為每個產業的業務成本和業務週期都不同，你拿到一千萬元台幣究竟可以燒多久，取決於你的產業別和你的團隊。
因此，比較合情合理的作法，是「從下而上」去預估營收，從員工薪水、工程預算、法律費用等去計算每一筆生意的所需的成本。
而通常得到的結論就是：事情永遠沒有作夢的那麼簡單。
第四：我的公司在賺大錢！
說到第四類盲點，這類新創公司通常都已經相當成熟。這些團隊大部分在台灣都已經賺到不少錢（千萬之譜，甚至營收上億），但是碰上創投卻一直被打槍。
首先，千萬、上億營收非常值得嘉許，若你的公司達到這成績，在此先恭喜你。尤其以台灣的市場規模而言，這代表你的服務應該達到不錯的市佔率。
實話實說，其實美國和中國多數Ａ輪後的公司，營收都還沒有達到這種成績。你可能會問，那為什麼這些公司的估值可以上看數億、數十億台幣呢？為什麼我的公司賺的錢比他們多反而還會被投資人打槍？
其實這一切原理很簡單。
如果你今天在美國或中國，公司開始創造幾百萬、幾千萬、甚至上億營收，代表商業模式有潛力。若能夠加碼投資、繼續提升商業效率、持續擴張，在這市場有百倍、千倍的成長空間。
反觀今天在一個像台灣這樣的中小型市場，當你創造了千萬、上億營收後，市場可能就已經接近飽和了。那你說，下一步開怎麼走？
不管你的答案是中國、是日本、是印尼、是泰國，還是德國、英國，言下之意就是你必須去別的國家打市場，這也意味著你下一階段必須要吸收很大的業務成本，才有可能繼續成長。
而創投會打槍的考量其實有兩點：
1.當你下一步必須要去別的國家時，這代表你接下來幾年的營收數字會很難看，不管你在台灣能賺多少錢，接下來有一大部分獲利必須拿去補貼其他市場虧掉的錢。而不管你未來是否有機會掛牌上市，或是想要等被人併購，這樣的財報無疑是一大致命傷，意思就是如果你去外國打市場失敗了，要找人併購可能都會有困難（除非你願意將公司賤價賠售）。
簡短而言，就是若你國外市場的策略還沒有開始執行，投資人沒有興趣拿自己的錢幫你繳學費。
2.就是很現實的可行性問題：要打其他國家市場，你在台灣國內可能很難找到適合的業務人才。而若你要與當地人合作搶市場，前提是當地沒有強大的競爭對手。否則沒有高聳的技術門檻或是充足的銀彈，這場仗勝算恐怕不大。
而可惜的是，台灣過去十年來達到這種成績的新創公司，很多都是在低門檻的產業，因此很多至多到了Ａ輪就觸頂了。
短結
所以說，要找到一個像樣的商業模式並不容易。有時候光是看到使用者數字、看到獲利，並不能代表一家公司會持續成長。當然，一家公司安安穩穩地持續經營不見得是壞事，但若你的計畫是想要籌資然後高速成長的話，你必須很早就開始考慮市場規模、定價策略和業務成本的現實問題。
寫到這邊，敝人想藉這篇幅督促有機會走出台灣的創業家在商業模式的思維上用點心。此篇討論到的問題除了適用於台灣國內創業團隊以外，其實很多已經遠赴矽谷、舊金山、紐約等地的台灣創業家（尤其是出國念書後創業、拿補助出國的團隊），常常可見在沒有商業模式的情況下開發產品的「閉門造車」情況。
有時看到團隊的部落格就會發現團隊過度專注於當地的「硬體規格」，討論來討論去都是薪水、時間分配、技術能力、管理方式等實作層面，而卻沒有去了解當地創業家和創投的一些已發展成熟的創業和商業觀念。在這種情況下發展的團隊，最後通常都會空手而回，甚麼都沒學到。
而第一步，請先在商業模式上站穩，否則也不用想開發甚麼產品，其他都不用說。
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