是誰真正擊倒了摩拜單車?

2018.05.07 by
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以共享經濟為代表的網路浪潮之下,投資者才是真正的玩家,各種概念的公司只不過是他們遊戲的工具和表演的舞台。

曾經,摩拜是我最看好的物聯網營運商。

不僅因為它是「共享經濟」風口上最炙手可熱的角色,更是因為它的營運模式,很接近電信營運商,具備長期健康成長的特質。

作為一家網路公司,摩拜主要的收入來自於前向收費(從使用客戶那裡收錢),而且基於連接開展營運,怎麼看都像是電信營運商的升級版。

如果這種模式成功,那麼電信營運商領域積累的人才和經驗就有了用武之地,而電信營運商也可能找到自己進一步進步的空間。

去年,在和很多人討論共享單車時,我曾經堅定地認為:共享單車兩巨頭玩的是不同的生意經,如果時間夠久,按照互聯網模式發展的ofo,一定會輸給搞精細化營運的摩拜。

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遺憾的是,4月初的一則傳聞最終成為現實,摩拜被美團收入囊中,經營管理團隊隨即調整,原來的前向營運方式難以持續。

我並不是說美團管不好摩拜,而是覺得自此之後,營運模式的質變會讓摩拜變個樣子,很可能不再是個物聯網營運商了。

帶著些許遺憾,我第二次去盤點某一家網路公司的歷程(上一家是滴滴打車)。

共享單車的興衰

2016年4月,摩拜單車在上海上線,在APP上實名註冊,繳納押金即可租用的模式,讓人眼前一亮。

而在此之前的2015年6月,ofo就在北大推出了共享計劃。

可以說,在共享單車興起之初,兩家之間的合作大於競爭,盡量避免相互攻擊和比較,畢竟是在一起做大市場空間,尤其是在輿論方面,既要引導客戶和監管部門接納新鮮事物,又要斥責那些破壞共享單車的「壞用戶」,還要吸引投資者的關注和參與。

沒有直接對壘,並不等於兩家公司不相互較勁。尤其是20016年下半年到2017年上半年這段時間裡,兩家公司交替發布融資成功的信息,讓人目不暇接。

此時,共享單車已經成了熱門生意,除了紅黃之外,街上充斥著五顏六色的自行車和各色投資者,他們紛紛憧憬著,將這一低門檻的業務發展到一定規模,然後被大佬收購。

他們等來的不是接盤俠,是交通部等十部門聯合發布的《關於鼓勵和規範互聯網租賃自行車發展指導意見》。

隨著對營運的監管規範化,共享單車的營運成本越來越高,越來越多的玩家退出,市場上除了兩巨頭還繼續發聲,其他聲音漸漸消失。

此時,市場上時不時傳來兩家共享單車企業合併的消息,貌似滴滴和快的合併的故事又要重演。

然而,2018年3月,ofo宣布融資8.66億美元,領投的是阿里巴巴,這則消息讓兩公司合併的可能性迅速降低。

半個月後,就出現了文章開頭提到的場景:雖然CEO王曉峰投了反對票,但是根據遊戲規則,美團還是如願將摩拜收入囊中。

摩拜的營運邏輯

曾經有人比較兩家公司的領軍者認為,ofo的創辦人是從校園直接創業,沒有路徑依賴,所以更有敢想敢幹的網路思維,在試錯中前行;而摩拜則是傳統產業專業人士轉身,三思而後行,所以走的每一步都是相對完整的解決方案。

而我一直覺得,兩家共享單車企業是不一樣的經營模式。

ofo走的是互聯網的路子,做平台實現人與車的連接,把入口做大到一定規模之後,透過平台獲益。

摩拜則是基於人與車的連接,透過開展精細化營運,在較長周期內持續獲取收益。

將摩拜的營運流程和規則與營運商進行對照,會發現很多相似之處:都有訂單管理、計費結算、預存和套餐、客戶服務以及投訴處理等等。

甚至連摩拜創造的「紅包車」,也可以提煉出營運框架模型:根據車輛活躍度選擇和發放紅包,被定義為「紅包車」的多是難以被發現的車輛,被紅包吸引的騎行者成了車輛的啟動者。

透過IT手段節省了尋找和搬運的人工成本,這不就是傳說中的資源管理嗎?

猛一看,兩者都是互聯網創新領域的獨角獸,但在事實上,一個玩的是短平快,另一個卻是打算跑馬拉松的。

ofo車輛製造成本低,能夠更快地將資源部署到位,再結合互聯網的宣傳迅速收割入口流量;而摩拜立足於長期經營,所以車輛質量、投入規模、產品優化等,都是基於數位化營運,圍繞改進和提昇營運效率是核心。

摩拜的理想很豐滿,但是殘酷的現實是:企業的規模和業務量以超常規的速度發展起來了,但在營運和管理方面積累和沈澱不足。

作為一家營運企業,當營運管理能力跟不上業務發展速度時,各種問題就暴露出來。

成也資本,敗也資本

在企業家眼裡,企業就像自己的孩子一樣,希望他健康成長,走得更長遠。

而對於資本來說,投資企業就像養豬,盡快催肥然後賣掉,再去尋找下一頭。

這個比喻也許不雅,也許會讓人不爽,但至少對於某些場景,是非常形象的比方。在互聯網的世界裡,很多創新可以在資本的推動下,讓理想成為現實。所以,尋找投資是創業者必須做的事情。否則,在如今的市場環境下,光靠自己的力量,再好的創意也很難落地。

看起來投資者是大爺,其實他們也不容易,既要從浩如煙海的專案淘到真金,還要幫助投資的企業成長壯大。要獲取回報,而且最好是高額回報,投資者的付出並不比創業者少。

在這個遊戲中,企業發展的各個環節都可能被加速或者放大。

就像用化學原料催化動植物加速成長,生長周期短了,產量上去了,然而並不是所有的都能催化,基礎打不牢,就很難蓋起高大的建築物。

對於摩拜來說,初期借助資本獲得發展動力,在研發、生產、佈局等方面得以超常規發展。發展到一定規模時,理論上企業應該潛心梳理沉澱經驗,優化營運規則和管理,為下一階段的突破積蓄力量。

然而,從資本和競爭的角度看,2016到2017年上半年這段時間正是摩拜和ofo較勁的關鍵時期,如果任由各個城市被小黃車覆蓋,客戶沒了,再好的營運計劃也是白搭。

此時,摩拜只能按照互聯網的發展節奏做事,進一步融資,獲取和ofo抗衡的資源和裝備,然後簡單粗暴地砸錢、造車,讓摩拜單車佔領每一個街口。

也許摩拜的經營者期待著能喘息一下,調整好呼吸和步伐後再接著跑,但是無論是ofo帶來的競爭壓力,還是資本給與的成長壓力,都在鞭策著摩拜狂奔下去。

也許有人會指責摩拜經營不善,比如租用了那麼多倉庫,不僅需要支付租金,還降低了車輛的營運效率。不可否認,這些都是可以改進的地方,但是對於一個剛剛成長起來,還在競爭中不斷摸索還要快速成長的企業來說,我們是不是對摩拜有些苛責?

結語

以共享經濟為代表的互聯網浪潮之下,投資者才是真正的玩家,各種概念的公司只不過是他們遊戲的工具和表演的舞台。

翩翩起舞的ofo背後,也是強大的資本在支撐,如果沒有它參與,共享經濟不會那麼熱鬧,摩拜也不會引入那麼多投資。

如果ofo堅持不住,也許摩拜的營運之路還能走下去;如果投資者的耐心再多些,摩拜做得再好些,也不會有最後的一幕發生。

可惜,沒有那麼多如果,事實就是事實,真實地發生了。

故事如此之透明,參與各方如此之坦蕩,足見只有陽謀,願賭服輸。

時也,運也,命也。

本文授權轉載自:鈦媒體

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