曾經，摩拜是我最看好的物聯網營運商。

不僅因為它是「共享經濟」風口上最炙手可熱的角色，更是因為它的營運模式，很接近電信營運商，具備長期健康成長的特質。

作為一家網路公司，摩拜主要的收入來自於前向收費（從使用客戶那裡收錢），而且基於連接開展營運，怎麼看都像是電信營運商的升級版。

如果這種模式成功，那麼電信營運商領域積累的人才和經驗就有了用武之地，而電信營運商也可能找到自己進一步進步的空間。

去年，在和很多人討論共享單車時，我曾經堅定地認為：共享單車兩巨頭玩的是不同的生意經，如果時間夠久，按照互聯網模式發展的ofo，一定會輸給搞精細化營運的摩拜。

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

遺憾的是，4月初的一則傳聞最終成為現實，摩拜被美團收入囊中，經營管理團隊隨即調整，原來的前向營運方式難以持續。

我並不是說美團管不好摩拜，而是覺得自此之後，營運模式的質變會讓摩拜變個樣子，很可能不再是個物聯網營運商了。

帶著些許遺憾，我第二次去盤點某一家網路公司的歷程（上一家是滴滴打車）。

共享單車的興衰

2016年4月，摩拜單車在上海上線，在APP上實名註冊，繳納押金即可租用的模式，讓人眼前一亮。

而在此之前的2015年6月，ofo就在北大推出了共享計劃。

可以說，在共享單車興起之初，兩家之間的合作大於競爭，盡量避免相互攻擊和比較，畢竟是在一起做大市場空間，尤其是在輿論方面，既要引導客戶和監管部門接納新鮮事物，又要斥責那些破壞共享單車的「壞用戶」，還要吸引投資者的關注和參與。

沒有直接對壘，並不等於兩家公司不相互較勁。尤其是20016年下半年到2017年上半年這段時間裡，兩家公司交替發布融資成功的信息，讓人目不暇接。

此時，共享單車已經成了熱門生意，除了紅黃之外，街上充斥著五顏六色的自行車和各色投資者，他們紛紛憧憬著，將這一低門檻的業務發展到一定規模，然後被大佬收購。

他們等來的不是接盤俠，是交通部等十部門聯合發布的《關於鼓勵和規範互聯網租賃自行車發展指導意見》。

隨著對營運的監管規範化，共享單車的營運成本越來越高，越來越多的玩家退出，市場上除了兩巨頭還繼續發聲，其他聲音漸漸消失。

此時，市場上時不時傳來兩家共享單車企業合併的消息，貌似滴滴和快的合併的故事又要重演。

然而，2018年3月，ofo宣布融資8.66億美元，領投的是阿里巴巴，這則消息讓兩公司合併的可能性迅速降低。

半個月後，就出現了文章開頭提到的場景：雖然CEO王曉峰投了反對票，但是根據遊戲規則，美團還是如願將摩拜收入囊中。

摩拜的營運邏輯

曾經有人比較兩家公司的領軍者認為，ofo的創辦人是從校園直接創業，沒有路徑依賴，所以更有敢想敢幹的網路思維，在試錯中前行；而摩拜則是傳統產業專業人士轉身，三思而後行，所以走的每一步都是相對完整的解決方案。

而我一直覺得，兩家共享單車企業是不一樣的經營模式。

ofo走的是互聯網的路子，做平台實現人與車的連接，把入口做大到一定規模之後，透過平台獲益。

摩拜則是基於人與車的連接，透過開展精細化營運，在較長周期內持續獲取收益。

將摩拜的營運流程和規則與營運商進行對照，會發現很多相似之處：都有訂單管理、計費結算、預存和套餐、客戶服務以及投訴處理等等。

甚至連摩拜創造的「紅包車」，也可以提煉出營運框架模型：根據車輛活躍度選擇和發放紅包，被定義為「紅包車」的多是難以被發現的車輛，被紅包吸引的騎行者成了車輛的啟動者。

透過IT手段節省了尋找和搬運的人工成本，這不就是傳說中的資源管理嗎？

猛一看，兩者都是互聯網創新領域的獨角獸，但在事實上，一個玩的是短平快，另一個卻是打算跑馬拉松的。

ofo車輛製造成本低，能夠更快地將資源部署到位，再結合互聯網的宣傳迅速收割入口流量；而摩拜立足於長期經營，所以車輛質量、投入規模、產品優化等，都是基於數位化營運，圍繞改進和提昇營運效率是核心。

摩拜的理想很豐滿，但是殘酷的現實是：企業的規模和業務量以超常規的速度發展起來了，但在營運和管理方面積累和沈澱不足。

作為一家營運企業，當營運管理能力跟不上業務發展速度時，各種問題就暴露出來。

成也資本，敗也資本

在企業家眼裡，企業就像自己的孩子一樣，希望他健康成長，走得更長遠。

而對於資本來說，投資企業就像養豬，盡快催肥然後賣掉，再去尋找下一頭。

這個比喻也許不雅，也許會讓人不爽，但至少對於某些場景，是非常形象的比方。在互聯網的世界裡，很多創新可以在資本的推動下，讓理想成為現實。所以，尋找投資是創業者必須做的事情。否則，在如今的市場環境下，光靠自己的力量，再好的創意也很難落地。

看起來投資者是大爺，其實他們也不容易，既要從浩如煙海的專案淘到真金，還要幫助投資的企業成長壯大。要獲取回報，而且最好是高額回報，投資者的付出並不比創業者少。

在這個遊戲中，企業發展的各個環節都可能被加速或者放大。

就像用化學原料催化動植物加速成長，生長周期短了，產量上去了，然而並不是所有的都能催化，基礎打不牢，就很難蓋起高大的建築物。

對於摩拜來說，初期借助資本獲得發展動力，在研發、生產、佈局等方面得以超常規發展。發展到一定規模時，理論上企業應該潛心梳理沉澱經驗，優化營運規則和管理，為下一階段的突破積蓄力量。

然而，從資本和競爭的角度看，2016到2017年上半年這段時間正是摩拜和ofo較勁的關鍵時期，如果任由各個城市被小黃車覆蓋，客戶沒了，再好的營運計劃也是白搭。

此時，摩拜只能按照互聯網的發展節奏做事，進一步融資，獲取和ofo抗衡的資源和裝備，然後簡單粗暴地砸錢、造車，讓摩拜單車佔領每一個街口。

也許摩拜的經營者期待著能喘息一下，調整好呼吸和步伐後再接著跑，但是無論是ofo帶來的競爭壓力，還是資本給與的成長壓力，都在鞭策著摩拜狂奔下去。

也許有人會指責摩拜經營不善，比如租用了那麼多倉庫，不僅需要支付租金，還降低了車輛的營運效率。不可否認，這些都是可以改進的地方，但是對於一個剛剛成長起來，還在競爭中不斷摸索還要快速成長的企業來說，我們是不是對摩拜有些苛責？

結語

以共享經濟為代表的互聯網浪潮之下，投資者才是真正的玩家，各種概念的公司只不過是他們遊戲的工具和表演的舞台。

翩翩起舞的ofo背後，也是強大的資本在支撐，如果沒有它參與，共享經濟不會那麼熱鬧，摩拜也不會引入那麼多投資。

如果ofo堅持不住，也許摩拜的營運之路還能走下去；如果投資者的耐心再多些，摩拜做得再好些，也不會有最後的一幕發生。

可惜，沒有那麼多如果，事實就是事實，真實地發生了。

故事如此之透明，參與各方如此之坦蕩，足見只有陽謀，願賭服輸。

時也，運也，命也。

本文授權轉載自：鈦媒體