算得上有品牌，只有海爾！|數位時代 BusinessNext

全球頂尖的品牌諮詢服務機構Interbrand公司，也開始窺探有望成為全球最大的中國市場。本報記者在「中國品牌價值管理論壇」專訪Interbrand中國區總裁陳富國，探尋究竟誰會是中國最有價值品牌？

Q：從《上帝、國家、可口可樂》這本書中，我們感受到品牌的無形力量，品牌管理到底要管的是什麼？
A：我一直強調：「品牌是聯想」。公司通過管理消費者的聯想，來創造品牌價值。公司可以撬動消費者的聯想，來管理他們的錢袋。例如，對哈雷（Harley）摩托車迷來說，這個品牌已經成為他們生命中的一部分，也許只有破產，才能讓他們想到放棄，類似的情況在耐吉（Nike）的消費者中間也存在。
從聯想的角度來說，品牌是客觀存在的，不論管理不管理，傳播不傳播，消費者都會對這個名字產生聯想，好或不好，問題只在於你是否有意識地去傳播它，去提升它。

Q：目前中國品牌具有的共同特點是什麼？
A：中國很多品牌的定位很不清晰，沒有個性。在品牌層面競爭，質量是入場券。但在入場以後，能否成為贏家，就看公司能不能抓住它和顧客之間特殊的關聯點，清晰定位。否則的話，就只能湮沒在所有的廣告之中。比如耐吉宣揚幫助現代人競爭，如果「李寧」（Lining，中國本土運動用品，由昔日體操金牌選手李寧創辦）來說同樣的話，就很難被人接受。很多中國的管理者是不相信無形的東西，不相信觀念性的東西的。

Q：關於品牌的討論在中國持續不斷，管理者們已開始在不同場合開始談論品牌……
A：很多經營者說「我已經做得很好了」尤其是在設計師、款式、質量、加工能力上。其實這些都不是品牌，而只是「經營」而已。品牌價值是觀念性的價值，這些觀念性的價值能帶來利潤。中國大部分公司認為品牌是成本，而不是投資，一旦市場不利，就要砍掉這一塊。好的品牌即使在艱難時刻也會堅持維護，中國公司的品牌建立往往很隨意，這會導致品牌系統的工程破壞。根源還在於不相信無形的東西，而讓品牌的定義適應有形的需要。

Q：中國最有價值的品牌是哪些？
A：我們在中國大陸還沒有開始作「最有價值品牌」的評選，但我們依然覺得在品牌建設方面，海爾（Heir）是一個值得尊重的公司。海爾本身在技術上來說並沒有多少讓別人害怕的地方。但是它的品牌給顧客的聯想是穩定的、一致的、積極的。
張瑞敏（海爾董事長）一開始就相信、並看重這種無形的東西，真正相信品牌，而不是將品牌當作一種經營的「局部工具」。在中國，把品牌納入策略管理，也許只有海爾一家，很多消費者說到海爾的第一反應就是「海爾是服務放心的」。

Q：海爾既做家電，也做PC、手機，還進入醫藥、金融和房地產等行業，你如何看待海爾的品牌延伸？
A：品牌是一種記憶，消費者的記憶有一種天生的關聯，海爾給消費者的家電的印象非常重的。PC目前還不能歸入家電的範疇，海爾也沒有優勢。真誠與服務，對於科技領域來說不是最重要，重要的是「科技感覺」，海爾品牌的延伸，到目前來看還沒有完全成功，在黑色家電和白色家電之中，海爾的白色家電更加讓人信服。品牌延伸沒有成功的公式，並不是絕對可以，或者絕對不可以拓展，還需要在這個新的領域重新建立品牌資產，聯想的速度能不能跟上品牌延伸的速度，服務這個價值是不是支援這種跨越，就看要如何操作。

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。