本文摘自《勾引六十億個買家》，大是文化出版
在美國的電商公司中，eBay可說是在網路剛發展的幾年間，最積極擴張國際市場的公司。亞馬遜進入開發中市場的速度相較緩慢，與其擴張到這些高風險的地區，亞馬遜把重心放在美國和其他已開發經濟體系中營運、擴張，像是英國、德國和歐洲其他地區。但是這項策略有代價，它讓eBay 獨自入侵中國市場，雙雙失去絕佳的機會，雖然是輸給阿里巴巴，而不是其他美國競爭者；然而若沒有在全國最大的電商市場中，位居重要地位，就很難成為全世界最有價值的電商公司。顯然亞馬遜還是不想在印度市場犯錯，加重自己的損失。
由於印度法律限制外國直接投資跨國零售業，所以亞馬遜進入印度市場的時間也很晚。但當CEO貝佐斯在2013年採取行動時，是以全力挺進印度市場。
貝佐斯派去營運當地網站的人，是阿米特．阿加瓦爾（Amit Agarwal），一位來自孟買的史丹佛畢業生，自1999年起就在亞馬遜工作。當阿米特初次提出，他對印度亞馬遜的商業計畫時，貝佐斯說那樣不夠。阿米爾說：「他要我們別用電腦工程師的方式去思考，要像牛仔一樣，我們必須行動得非常快速。」
不過，前提是你必須有權力在當地做決策。2006年貝佐斯曾解釋，為什麼美國網路公司在中國會經營得那麼辛苦：「在中國市場的中國管理團隊，只忙著要讓美國的老闆高興，完全沒思考要怎麼讓中國的顧客高興，我們不會再犯這種錯誤。」
聽起來很正確，但是在後續幾年間，亞馬遜似乎還是持續犯同樣的錯誤，他們始終沒能拿下超過1％的中國市占率；但是亞馬遜內部的人，把錯誤單純歸咎於公司投入的金額不足。在印度的亞馬遜領導人發誓，不會再犯這樣的錯。
砸大錢……買不到市場占有率！
亞馬遜是2013年進入印度市場，因此Flipkart和亞馬遜之間的戰爭相當激烈，也常登上新聞。2014年7月，Flipkart宣布它剛得到10億美元的資金可投入市場，隔天亞馬遜就反擊，發表它將投入20億美元到印度市場。在接下來的兩年內，這些數字越漲越高，亞馬遜最近一次宣告投入的金額，已經達到50億美元。
這些西方網路公司證明，金錢買不到市場；要贏得市場，還需要正確的商業模式。在印度，亞馬遜必須調整美國的模式，才能符合印度法令，而印度的法令比中國還嚴格。
好幾年來，亞馬遜以某種走在邊緣的方式經營，透過一個叫做Cloudtail India 的商家販售商品，雖然它曾經警告投資人，早在2014年10月，就曾向美國證券交易委員會提出，這種聯合銷售的方式，有可能違反當地法令。到了2016年3月，印度終於闡明外國投資電商企業的相關規範。
在新的規範中，印度允許外商獨資企業販售商品給消費者，也可以進行電子商務；但是為了保護當地零售業，它限制外國公司，只能使用市場空間模式，不能買賣存貨；同時也頒布規定，限制單一賣家（例如Cloudtail）販售的商品，最多只能占平臺商品總數的25％。
即使在法令出來之前，亞馬遜一直都比較依賴市場空間模式，而非存貨模式。新法令不是很重大的挑戰，因為在該公司的美國網站中，約有一半的銷售，是透過第三方商家完成的。而印度的新規法令，反倒掩飾了亞馬遜的行為，因為他們強迫亞馬遜專注於一種，我認為在印度是比較有效益的商業模式。
送貨……在美國仰賴FedEx，在印度換摩托車
為了追求更高的網站交易總額（gross merchandise value，以下簡稱GMV）──市場空間模式專用的詞彙，即透過網站銷售的所有商品總額──亞馬遜也加入與Flipkart、Snapdeal爭取零售商註冊的激烈戰爭。到2016年3月為止，亞馬遜已經有40萬名賣家註冊，當中有85,000名（亞馬遜號稱的）活躍賣家，而Flipkart和Snapdeal，則分別達到約三十萬與十萬名賣家。貝佐斯承諾投入50億美元，目的似乎就是要持續拉大這樣的差距。
2016年初，在Flipkart 宣布要調漲費用，並把運送和退貨的成本，轉嫁回賣家身上之後，亞馬遜就說要於2016年6月起，刪減對手機與軟體抽的佣金，而這些商品，占印度所有網路銷售量的三分之一。
然而，因為亞馬遜知道很多賣家都不願意花錢，就像Snapdeal學到的一樣，它必須替這些零售商做很多外勤工作，替他們拍產品照片、上產品敘述，然後把他們的商店放上網，甚至還替某些賣家填繳稅的表格；他們還會替賣家處理電話訂單，去賣家那裡取貨，然後包裝在亞馬遜的紙盒中寄出。亞馬遜顯然是希望，一旦這些賣家開始在網路上買賣，就會自己承擔起更多責任。
亞馬遜在印度的運作方式，必須跟美國採取不一樣的形式。在美國，亞馬遜投資超大型倉庫，藉此處理交易事宜；在印度，它建造二十一個大倉庫，橫跨十個邦，儲存空間超過兩百萬平方英尺，其中最大的倉庫位於海德拉巴（Hyderabad，按：印度第四大都市），是占地28萬平方英尺的巨大建築，可以容納兩百萬件商品。在美國貨運方面，亞馬遜仰賴美國郵政、優比速（United Parcel Service，簡稱UPS）、聯邦快遞，還有一些地區性的快遞公司；而在印度，亞馬遜則跟隨Flipkart 的做法，雇用自己的摩托車快遞員，載著包裹穿梭於車陣之中。
亞馬遜甚至還跟當地的吉拉納，就是家庭式小商店的老闆合作，摩托車快遞員可以把包裹送到這些商店。顧客的貨物送達後，當地吉拉納老闆就會打電話要買家來取貨，同時替亞馬遜收款。對吉拉納而言，這是一個讓客人走進商店的好方法。
隨著亞馬遜在印度成長，身為市場上的外國營運商，它的所有動作都必須非常謹慎。在美國，零售商都抗議亞馬遜；到了印度，它一樣必須應付，針對外國投資的濃厚敵意。雖然亞馬遜通過第一關──立法機關已經同意它在印度經營網路平臺，但它還是得在持續成長的過程中，對付各種反對力量。
想要在印度被接納，亞馬遜所能提出的最佳論點，應該就是它為小商家帶來網路交易工具。亞馬遜通常被視為是零售業的巨人，將許多小零售商趕出市場；然而到2016年，亞馬遜販賣的商品中，大約有50％是來自第三方賣家，而在我看來，亞馬遜沒有好好推廣。如果亞馬遜將自己標榜為，一家承襲印度吉拉納精神的企業，提供這些小企業家能在國內與國際上銷售，它就能夠被視為印度小零售商的夥伴，進而被接納，而不會被當成可怕的入侵者、遭到大家排斥。
