電商之王亞馬遜,到印度做生意也得換腦袋

2018.08.10 by
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擁有13億人口的印度,是繼中國之後電商們的下一個淘金樂園。但面對全國上網人口不到總人口的1%、複雜的法令、因地制宜的林林總總規矩,電商之王亞馬遜要怎麼拿下這片江山?

本文摘自《勾引六十億個買家》,大是文化出版

在美國的電商公司中,eBay可說是在網路剛發展的幾年間,最積極擴張國際市場的公司。亞馬遜進入開發中市場的速度相較緩慢,與其擴張到這些高風險的地區,亞馬遜把重心放在美國和其他已開發經濟體系中營運、擴張,像是英國、德國和歐洲其他地區。但是這項策略有代價,它讓eBay 獨自入侵中國市場,雙雙失去絕佳的機會,雖然是輸給阿里巴巴,而不是其他美國競爭者;然而若沒有在全國最大的電商市場中,位居重要地位,就很難成為全世界最有價值的電商公司。顯然亞馬遜還是不想在印度市場犯錯,加重自己的損失。

由於印度法律限制外國直接投資跨國零售業,所以亞馬遜進入印度市場的時間也很晚。但當CEO貝佐斯在2013年採取行動時,是以全力挺進印度市場。

貝佐斯派去營運當地網站的人,是阿米特.阿加瓦爾(Amit Agarwal),一位來自孟買的史丹佛畢業生,自1999年起就在亞馬遜工作。當阿米特初次提出,他對印度亞馬遜的商業計畫時,貝佐斯說那樣不夠。阿米爾說:「他要我們別用電腦工程師的方式去思考,要像牛仔一樣,我們必須行動得非常快速。」

不過,前提是你必須有權力在當地做決策。2006年貝佐斯曾解釋,為什麼美國網路公司在中國會經營得那麼辛苦:「在中國市場的中國管理團隊,只忙著要讓美國的老闆高興,完全沒思考要怎麼讓中國的顧客高興,我們不會再犯這種錯誤。」

聽起來很正確,但是在後續幾年間,亞馬遜似乎還是持續犯同樣的錯誤,他們始終沒能拿下超過1%的中國市占率;但是亞馬遜內部的人,把錯誤單純歸咎於公司投入的金額不足。在印度的亞馬遜領導人發誓,不會再犯這樣的錯。

砸大錢……買不到市場占有率!

亞馬遜是2013年進入印度市場,因此Flipkart和亞馬遜之間的戰爭相當激烈,也常登上新聞。2014年7月,Flipkart宣布它剛得到10億美元的資金可投入市場,隔天亞馬遜就反擊,發表它將投入20億美元到印度市場。在接下來的兩年內,這些數字越漲越高,亞馬遜最近一次宣告投入的金額,已經達到50億美元。

這些西方網路公司證明,金錢買不到市場;要贏得市場,還需要正確的商業模式。在印度,亞馬遜必須調整美國的模式,才能符合印度法令,而印度的法令比中國還嚴格。

好幾年來,亞馬遜以某種走在邊緣的方式經營,透過一個叫做Cloudtail India 的商家販售商品,雖然它曾經警告投資人,早在2014年10月,就曾向美國證券交易委員會提出,這種聯合銷售的方式,有可能違反當地法令。到了2016年3月,印度終於闡明外國投資電商企業的相關規範。

在新的規範中,印度允許外商獨資企業販售商品給消費者,也可以進行電子商務;但是為了保護當地零售業,它限制外國公司,只能使用市場空間模式,不能買賣存貨;同時也頒布規定,限制單一賣家(例如Cloudtail)販售的商品,最多只能占平臺商品總數的25%。

即使在法令出來之前,亞馬遜一直都比較依賴市場空間模式,而非存貨模式。新法令不是很重大的挑戰,因為在該公司的美國網站中,約有一半的銷售,是透過第三方商家完成的。而印度的新規法令,反倒掩飾了亞馬遜的行為,因為他們強迫亞馬遜專注於一種,我認為在印度是比較有效益的商業模式。

送貨……在美國仰賴FedEx,在印度換摩托車

為了追求更高的網站交易總額(gross merchandise value,以下簡稱GMV)──市場空間模式專用的詞彙,即透過網站銷售的所有商品總額──亞馬遜也加入與Flipkart、Snapdeal爭取零售商註冊的激烈戰爭。到2016年3月為止,亞馬遜已經有40萬名賣家註冊,當中有85,000名(亞馬遜號稱的)活躍賣家,而Flipkart和Snapdeal,則分別達到約三十萬與十萬名賣家。貝佐斯承諾投入50億美元,目的似乎就是要持續拉大這樣的差距。

2016年初,在Flipkart 宣布要調漲費用,並把運送和退貨的成本,轉嫁回賣家身上之後,亞馬遜就說要於2016年6月起,刪減對手機與軟體抽的佣金,而這些商品,占印度所有網路銷售量的三分之一。

然而,因為亞馬遜知道很多賣家都不願意花錢,就像Snapdeal學到的一樣,它必須替這些零售商做很多外勤工作,替他們拍產品照片、上產品敘述,然後把他們的商店放上網,甚至還替某些賣家填繳稅的表格;他們還會替賣家處理電話訂單,去賣家那裡取貨,然後包裝在亞馬遜的紙盒中寄出。亞馬遜顯然是希望,一旦這些賣家開始在網路上買賣,就會自己承擔起更多責任。

亞馬遜在印度的運作方式,必須跟美國採取不一樣的形式。在美國,亞馬遜投資超大型倉庫,藉此處理交易事宜;在印度,它建造二十一個大倉庫,橫跨十個邦,儲存空間超過兩百萬平方英尺,其中最大的倉庫位於海德拉巴(Hyderabad,按:印度第四大都市),是占地28萬平方英尺的巨大建築,可以容納兩百萬件商品。在美國貨運方面,亞馬遜仰賴美國郵政、優比速(United Parcel Service,簡稱UPS)、聯邦快遞,還有一些地區性的快遞公司;而在印度,亞馬遜則跟隨Flipkart 的做法,雇用自己的摩托車快遞員,載著包裹穿梭於車陣之中。

亞馬遜甚至還跟當地的吉拉納,就是家庭式小商店的老闆合作,摩托車快遞員可以把包裹送到這些商店。顧客的貨物送達後,當地吉拉納老闆就會打電話要買家來取貨,同時替亞馬遜收款。對吉拉納而言,這是一個讓客人走進商店的好方法。

隨著亞馬遜在印度成長,身為市場上的外國營運商,它的所有動作都必須非常謹慎。在美國,零售商都抗議亞馬遜;到了印度,它一樣必須應付,針對外國投資的濃厚敵意。雖然亞馬遜通過第一關──立法機關已經同意它在印度經營網路平臺,但它還是得在持續成長的過程中,對付各種反對力量。

想要在印度被接納,亞馬遜所能提出的最佳論點,應該就是它為小商家帶來網路交易工具。亞馬遜通常被視為是零售業的巨人,將許多小零售商趕出市場;然而到2016年,亞馬遜販賣的商品中,大約有50%是來自第三方賣家,而在我看來,亞馬遜沒有好好推廣。如果亞馬遜將自己標榜為,一家承襲印度吉拉納精神的企業,提供這些小企業家能在國內與國際上銷售,它就能夠被視為印度小零售商的夥伴,進而被接納,而不會被當成可怕的入侵者、遭到大家排斥。

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