最近研究如何讓自己公司的毛利增加，請教了許多前輩，也自己研讀了一些資訊，學習到了一個很有趣的思維模式，以前讀管理學偶而會聽到，英文叫做Top-Down Design，中文叫做頂層思維(或頂層設計)。聽起來很厲害，但說穿了，其實是一套行之有年的方法論，也是頂尖的顧問公司麥肯錫慣用的方法論，在2010年麥肯錫出了一份報告說明如何透過頂層思維來進行風險的規避，可見其十分適合用在公司經營與管理上。
套句前輩的說法，「頂層思維」就是在設計成功達到目標的演算法。當然，這個方法論運用之廣泛，是可以泛用在任何領域，大至國家決策方針、都市設計、產品設計，小至個人的學習計畫、找工作等等(想看看怎麼用頂層思維學游泳嗎？)，都能運用。這次，我則是拿來針對公司轉型或是公司決策深化做思考，實在非常有幫助，也因此撰文分享這個行之有年的老方法。
什麼是頂層思維？
頂層思維，顧名思義，從上而下思考，簡單可分為幾個階段：(詳細可見wiki定義)
- 定義具體目標
- 拆分工作步驟
- 研究每個步驟的相關資訊
- 調整流程，找出最佳路徑，組建系統(團隊)對接
- 重複運作、調整直到達成目標
說來其實很抽象，那我就說說在公司實務上發生的狀況，提供大家做更深入的比對：
假設目標為：提升50%毛利
方向大概有兩種可能，一是深化服務，二是另闢戰場。深化服務可以透過與上下游的對接，以軟體接案公司來說，就是加強業務對接的成功率，以及業務拜訪的量體，並且強化工程團隊的達成率。
而另闢戰場呢，則是將TA轉移，有一種說法叫做Pivot，當然這種做法，一定針對公司現有資源做整合或重組，然後產出新的價值。
有了兩個方向後，就開始針對每個步驟找到能達成的可能性，針對業務拜訪的成功率部分，當然針對過去所有客戶做研究，簡單的數據分析，包含客戶數量、過去客戶現行狀況的了解、客戶能轉介的可能性，透過研究過去數據，試圖找出一個成功率更好的業務路徑。業務量體的部分，則是可以針對過去有幫我們介紹過案子的人，進行研究，找出可以部署的合作夥伴，進一步了解其背景，再透過每個人的背景，對應其產業的現況，就可以知道每個產業可帶來的商機數量為何，甚至可以研究不同國家的商機數量概況，這些全是透過簡單的數據分析。
而另闢戰場的部分，就相對困難一些了，同樣需要數據分析，但是數據分析的過程，同樣的數據資訊，可能會被拿來做不同的標籤，比如說，一個PM可以負責的案量，雖代表為營業額或是產能，但這個數據也可以再往下拆分成工程師成本、公司運營成本、PM成本。而重新拆分數據後，也許可以抓到市場上的某些族群，有類似需求，而這需求能被自己提供的服務滿足，因此思考量化這個服務。
有了前述的分析，就會知道分別兩個方向各需要的團隊，甚至有些經營者在研究之後，就會決定朝往其中一個方向去組建團隊，而放棄另一個方向。
最後當然就是根據自己設定好的流程與部署好的策略，讓團隊執行並從中修正，最後大家一起達成目標，分享成果。
為何此時特別提出頂層思維？
原因很簡單，一是現在許多企業多面臨轉型，轉型則容易面對失敗(參考之前文章)，而這套思路，則能協助決策者思考組織定位與方針；第二個原因則是現在的能做數據分析甚至搜集數據的工具越來越多，網路上要查市場資訊更是比過去簡單，也因此在第三步驟跟第四步驟能分析的資訊會更具體，自然達成目標的機率自然可以大大提升。
台灣近幾年，傳產陸續面臨升級，這幾年許多公司也大談AI、數據分析等等，其實在這些名詞的背後，我發覺很多公司連自己的數據，哪裡有價值、哪裡可調整都還沒搞清楚的狀況下，甚至連目標在哪都不確定的狀況下，又何來數據分析之談。
唯有先行搞懂頂層思維，數據才會同步協助公司決策，這也是我在研究這套方法論後，給予它這麼高的評價。
頂層思維也能用在自己的工作上
頂層思維能用的，不只是公司組織，包含自己的工作上，都可以用上述方式進行。而這流程看似複雜，但對大部分人來說，其實最難的是第一步給出目標，原因很簡單，有了Google後，後面幾個步驟，努力去查去想，都能有成果，但定出一個自己真正想達成的目標，定太高覺得難以達成，定太低又不太有意義，但我以為，目標定高一些，就算沒有達成，整個過程下來，對自己或是組織的提升，都會是顯而易見的。
不為做而做，但求更高目標，而運用更好的方法
今天寫下這文，並非為了推廣這方法論，也並非想證明什麼，而是這頂層思維的第一步，是我們該學習的最重要核心，那就是給予自己一個目標，甚或是一個自己甚至覺得無法達成的目標，很多人常常問我怎麼找到國外客戶的，其實我認為這事情對我來說很自然，設定好目標，嘗試去做，做不成檢討然後找出下一個答案，一步一步，自然就會接近目標，甚至達成目標。
當今天我看到這個方法論，其實只是把我過去的經歷，套用在這個模式下，更有效率的去思考策略，不只是我們自己的公司，對於我所顧問的客戶，同樣適用，而對於產出的幫助，往往是顯而易見的，因此分享給大家。
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