流量紅利消失，流量池經營成了關鍵|數位時代 BusinessNext

這兩年來，兩岸，甚至全球都在談互聯網的流量紅利已經消失了，企業的經營要從增量轉往存量。

至於什麼是流量紅利消失？什麼又是增量與存量？什麼又是流量池呢？以下我依我的觀點來跟各位說分明。

流量紅利消失

要解釋流量紅利消失時，我想先讓大家看兩個圖表，內容都出自 《互聯網女王2018網路趨勢報告》 ，第一個圖表是智能手機的出貨成長量，我們可以看到從2010年達到高峰後就一路往下，到2017年為止基本上已經停止成長了，我們可以解讀為「會買智能手機的人，大致上都買了」。

第二個圖表是全球互聯網用戶的成長率，下表也可以清楚的看到，互聯網用戶的成長在2010-2011年達到高峰，接著開始衰退，在2016年有個反轉，緊接著在2017年出現了一個比較大的衰退，我們可以解讀為「會上網的人，大致上都用了。」

上面這兩張圖可以給我們什麼樣的啟示？如果會買手機的人都買了，會上網的人也差不多都上網了， 意味著網路流量的瓶頸大約就是40億人 ，往後每一年或許只有不到5000萬的成長，相較於2009-2017年間，每年以2-3億的成長速度來看，我們確實已經無法期望突然有一批龐大流量湧入。

讓我們再看一個數字，這是全球的數位廣告的成長量，可以看到數位廣告大概以每年5-10%的速度在成長。而在台灣，這個數字大約是20%左右。

當數位廣告的成長速度超過互聯網用戶的成長速度，你會想到什麼？

簡單的說就是有更多的人來跟你競爭這40億流量， 所以每家企業透過廣告能分到的流量或用戶注意力都會減少 ，廣告效益降低，營收自然會受到影響，如果你要維持相同的業績表現，你在廣告投入的心力與成本就會上升，所以便會有 廣告愈來愈貴 的感覺，而流量紅利也是在這樣的狀況下宣告死亡了。

當然了，你也可以選擇把廣告投的更好，素材做的更有吸引力，在同一個池塘裡比其他人更有效的收割流量，但你不得不承認這個大池塘再也很難一次湧入大量的流量了。

增量與存量

在互聯網流量增速大於數位廣告增速時，透過廣告來獲取新客戶是相對容易的，但隨著流量紅利的消失，要獲取新流量、新客戶(增量)已經不再容易，所以有專家建議企業，若要穩固企業的銷售數字與經營，就要把重心放到既有流量、既有客戶(存量)的經營上。

「維繫一個舊客戶的成本是獲得一個新客戶成本的1/10。」

這句話我想大家都聽過，既然維繫舊客戶這麼容易，為何大家還是把心思放在新客戶身上？過去幾年，我接觸過許多的企業，這些企業大多把重心放在新客戶獲取上，有些企業每月的營收數字中，新/舊客貢獻的業績甚至達到8:2甚至9:1的比例，而新客的來源中又有9成是來自廣告。

但在2012-2016那幾年，這些企業的業績成長仍然很可觀，但在2017年，他們共同遭遇到的問題都是業績轉眼下降15%、20%、30%，有些企業甚至面臨裁員與退出市場的窘境。

為何強調存量？

存量，意味著舊流量、舊客戶，這些人對企業有一定認識與信任感，算起來是比較靠近自家碼頭的那些魚，別人要搶相對沒那麼容易，所以我們更應該好好把握住，讓還沒成交的成交，讓成交的繼續回購與推薦，並進一步讓客單價上升。

增量呢，難道就不重要了？

當然不是，不管你多會做CRM，服務做的多好，客戶每年仍然會以一定的比例流失，所以若你放棄經營新客戶，那總體客戶數量就會逐年下降，你最終還是會面臨衰退問題，因此增量市場你也一樣要經營，但你要把重點從廣告移往其他地方，諸如品牌、SEO、內容行銷等，簡單的說 paid media的經營力道會放輕，而owned media跟earned media的經營力道則要加重。

付費廣告，是一種必然要經營的獲客方式，因為它會讓你觸及到過去你沒接觸過的潛在客戶，但它同時也是一種高度競爭的獲客方式，除了競價外，還有可能被壟斷。

前頭談到的那些企業，其中有幾間經過兩年的時間，已經將新/舊客營收占比調整到7:3或6:4，而新客來源則只剩下4-5成是來自於廣告，而剩下的部分則仰賴內容經營、SEO與客戶推薦來實現，FB算法調整對它們來說再也不是要煩惱的問題了。

我認為， 增量與存量市場需要齊頭並進，但增量市場的重點應該平均一些，不該過度偏重在付費廣告上。

從經營流量轉往經營流量池

從上述的增量與存量市場的經營，其實我們也可以看出另一件事，

舊流量與舊客戶的經營在過去並不受重視

雖然CRM與會員經濟這個概念談的這麼多年，但互聯網興起的這些年，大家以經嘗遍了增量紅利，所以壓根兒不是那麼在意這件事，有人說這叫流量經營，也就是傳統的銷售漏斗，屬於一次性的過程。

在上一段落中我提到的那些企業裡，他們對業績的唯一看法就是 加大流量與提高轉化率 ，這觀念本質上沒有錯，但它們錯就錯在以下四點：

達成業績的 唯一方法就是加大入口流量，而加大流量的唯一方法就是廣告
流量進來若沒有成功轉化成訂單的， 未曾思考過如何讓這些轉化到一半的流量能再次被激活轉化 ，有高達8成的企業，沒有試圖留下那些未成交流量者的名單資訊(包含email、電話、FB帳號、LINE帳號...)，所以基本上無法再次利用
對於手邊的名單，唯一個操作方式就是發eDM ，而且是不問對象的全面發送，所以得到的成效都極差。他們告訴我「eDM發出去能成交的都算賺到，正常來說能有個位數訂單就不錯了。」。此外，對這些名單就沒有其它運營手法了。
對於 已經成交的客戶，未做有效的運營，無法讓客戶開始使用，持續使用，獲得成效後發生回購與推薦 。也未曾思考對客戶做交叉銷售或up-selling來提高客戶單價。

那流量池經營又是什麼概念呢？我想用下面這張圖來表示：

對流量獲取的重視度下降，尤其是付費的流量，更多的把焦點放在既有流量上
運用數據與技術手法來持續提高轉化率，不論是改善用戶體驗或用a/b testing等手法， 全面性思考產品、行銷、網站、文案、素材等各層面 ，而不會單單思考文案或廣告素材
對於那些 未成功轉化成訂單的流量持續運營與開發，不斷努力讓這些流量往漏斗的下個階段轉化，直到成為訂單為止 。要做到這件事，其中一個關鍵的要素就是要能掌握這些流量，我們必須 盡可能讓客戶留下名單 ，因為有了名單才有機會與這些潛客做進一步接觸。
對於已經成交的客戶，要不斷提高他的終生價值(LTV)，企業必須持續運營，確保他們對產品與服務滿意，對品牌抱持正面觀感，並主動去創造回購與推薦，而非被動等待客戶自然回購、推薦。而我認為核心的關鍵就是讓客戶在用產品的過程中得到他想要的，偏離這點，客戶的留存就會出問題，也別期待他會回購與推薦了。

這篇把一些基礎的觀念摘要性的提了一次，如果你有其它看法，歡迎留言討論。

本文由游舒帆授權轉載自其Medium。

《數位時代》長期徵稿，針對時事科技議題，需要您的獨特觀點，歡迎各類專業人士來稿一起交流。投稿請寄edit@bnext.com.tw，文長至少800字，請附上個人100字內簡介，文章若採用將經編輯潤飾，如需改標會與您討論。

（觀點文章呈現多元意見，不代表《數位時代》的立場。）

美妝品牌的競爭，早已不只是比產品、比促銷優惠，更比誰能提供更好的服務體驗，把顧客留下來。

今年4月，歐舒丹（L'OCCITANE en Provence）迎來 50 週年，在全台五大指定櫃點舉辦品牌活動，吸引近萬名消費者參與。其中，54% 參加活動後成為品牌 LINE 官方帳號新好友，且新好友中更有八成完成品牌會員註冊。之後，歐舒丹再透過持續的互動與溝通，成功將短期活動流量轉化為可長期經營的顧客關係，帶動當月整體獲客人數較去年同期成長20%。

這項亮眼成績的背後，反映出歐舒丹在會員經營上的轉變。品牌透過 Omnichat 解決方案整合線上線下會員數據，完整描繪出顧客互動軌跡，並導入個人化 LINE 官方帳號圖文選單、視覺化會員中心等創新設計，依據會員的身分、消費歷程與需求，進行個人化的溝通與服務，讓活動不是只停留在一次性的品牌曝光與現場人流，而將顧客對品牌的關注進一步轉化為可以長期經營的會員關係。突破美妝品牌過往將 LINE 當成群發工具的迷思，也讓 LINE 從單純的訊息推播工具，升級為深化會員經營與顧客關係的核心平台。

突破數據整合瓶頸，打造個人化服務的第一步

歐舒丹集團亞太區首席信息官蕭建才認為，近年來消費者對美妝品牌的期待愈來愈高，希望品牌能夠真正理解自己的需求，並在對的時間提供對的產品、訊息與服務。而一個完整且高品質的數據庫，正是落實這種「顧客導向」溝通模式的核心關鍵。

然而，歐舒丹亞太區各營運據點過去皆使用不同的溝通渠道與 MarTech 工具，導致門市 POS、品牌官網、會員系統及社群互動等數據彼此分散、難以整合，不僅讓品牌難以完整描繪顧客旅程，更成為推動個人化行銷與 OMO 全通路經營的最大瓶頸。為此，歐舒丹決定在亞太區全面導入 Omnichat 解決方案，橫向打通分散數據，建構起一致的會員經營架構。

「我們希望從過去無差別式訊息溝通，轉向真正的個人化深度經營。」蕭建才表示，透過數據整合，品牌可依據會員輪廓、消費紀錄與互動歷程，提供更精準、更個人化的內容與服務；同時串連線上、線下各個接觸點，讓顧客無論是在官網下單，或走進實體門市，都能享有一致的會員權益與品牌體驗。

品牌一致化，建立全台統一的數位門面與溝通標準

在歐舒丹的亞太區數位轉型計畫中，台灣是率先導入 Omnichat 解決方案的市場之一。值得一提的是，台灣市場從導入到實際運用僅約三個月，在雙方團隊高度協作與系統快速整合下，即已將會員數據進一步應用於日常溝通、會員旅程與個人化服務，讓數據整合快速從系統建置走向實際應用。此次導入也為歐舒丹台灣的會員經營帶來三大改變。

第一個改變是統一品牌對外溝通門面，打造一致的顧客服務體驗。台灣歐舒丹總經理趙曉蘋表示，過去全台 48 家門市各自經營 LINE 帳號，不僅訊息內容與溝通介面缺乏一致標準，更難以將門市客群沉澱為品牌的數位資產。

如今透過 Omnichat 平台，將全台門市整合至單一品牌官方帳號底下，所有對外溝通由總公司統一把關與管理，確保品牌形象、服務流程與會員體驗的一致性。顧客只需綁定最常造訪的門市，即可持續接收該門市推播的專屬訊息，及門市顧問提供的一對一的遠端關懷服務。即使第一線人員異動，顧客的消費紀錄、產品偏好與互動標籤仍完整保留，延續個人化服務，避免因人員流動中斷品牌與顧客的長期關係。

品牌在持續拓展新客的同時，也透過 OMO 全通路整合深化會員經營，串聯品牌、零售與電商的每個接觸點，持續累積顧客信任與認同，逐步轉向以顧客終身價值為核心的經營模式。

通路整合化，提供無縫接軌的 OMO 體驗

第二個改變，則是打破不同通路各自經營的模式，把原本分散的互動串聯起來，邁向 OMO 全通路經營的目標。

趙曉蘋指出，過去品牌官網與實體門市不同通路各自獨立，形成「點對點」的經營模式。門市只服務進店顧客、官網只經營線上會員，即使面對的是同一群消費者，也難以串聯彼此的互動與服務。然而，從品牌角度來看，消費者只是選擇不同的消費方式，本質上都是歐舒丹的顧客，不應被不同通路切割。

如今歐舒丹整合各通路的會員資料，建立完整的顧客旅程，讓原本各自獨立的線上、線下通路開始互相導流，發揮一加一大於二的綜效，將服務拉長為「全時陪伴的線狀與面狀關係」。例如，透過 LINE 推播試用品、優惠券等訊息，引導線上會員走進門市體驗產品，掌握顧客喜好，並追蹤顧客從接收訊息、到店體驗到完成消費的完整歷程，讓品牌更清楚掌握顧客的行為與偏好，持續優化會員經營策略。

另一方面，門市顧問也能在顧客離店後，根據消費行為透過 LINE 持續互動，了解其產品使用狀況、保養需求與回購週期，並適時邀請顧客回櫃體驗新品或領取試用品，主動創造回購機會，改變過去只能被動等待顧客再次進店的服務模式。透過 LINE 官方帳號與 Omnichat，歐舒丹接起了顧客兩次到店之間的互動斷點，讓門市服務從一次性交易，延伸為持續陪伴顧客的長期關係。

溝通個人化，讓每一次互動都發生在最適合的時機

透過整合會員數據，不僅讓歐舒丹邁向 OMO 全通路經營，更進一步迎來第三個改變，也就是根據每位顧客的標籤、消費行為與互動紀錄，透過 LINE 官方帳號在最恰當的時機，提供最適合的內容、服務與體驗。

同時，歐舒丹也加入自動化會員旅程設計，依照顧客目前所處的會員生命週期階段，例如：新會員、首購顧客、金銀卡專屬優惠等；同時透過掌握美妝保養品的回購週期，運用自動化旅程在適切時機精準提醒顧客回購。提供不同的分眾內容與提醒，確保每一次溝通都建立在需求之上，讓訊息不再是干擾，而是真正創造價值。

這樣的個人化溝通策略也直接反映在成效上。例如，今年官網「714」檔期活動中，歐舒丹針對已將商品加入購物車、卻尚未完成結帳的會員，自動發送提醒訊息，帶來 15% 的轉換率，投資報酬率（ROAS）更達813倍。又如，針對會員發送的 LINE 帳號綁定優惠券，其使用數量較去年同期成長約 5 倍，其中近68% 的兌換者為新客，累計直接帶動超過 700 萬元營收。

除了溝通內容因人而異，歐舒丹更將個人化延伸到會員介面本身。Omnichat 為歐舒丹打造了個人化圖文選單與視覺化會員中心，當不同等級的會員開啟 LINE 官方帳號時，系統所呈現的首頁內容也會有所不同，同時也提供官網及Spa多重通路活動資訊。會員狀態更以視覺化進度條方式呈現，讓會員一目瞭然掌握自己的會員狀態，包括目前的會員等級、累積積分、距離升等還需要多少積分，以及各階段專屬權益等，可以激發會員持續回訪與消費的意願，讓 LINE 官方帳號從單純的溝通管道，成為會員日常互動的重要入口。

「歐舒丹將 LINE 定位為顧客關係經營的平台，」趙曉蘋說，未來將持續透過 LINE 提供符合需求的內容，營造有溫度、可以打動人心的服務體驗，透過每一次互動累積信任感與黏著度，讓品牌與顧客的關係，不只停留在交易當下，而是延續到每一次的保養旅程之中。

Omnichat 執行長陳正達表示：「歐舒丹的案例顯示，會員經營正在從『觸達顧客』走向『理解顧客』。當品牌能串聯線上、線下不同場景的會員數據，就能進一步掌握顧客從認識、互動、消費到回購的完整旅程，讓每一次溝通都有更明確的目的與價值。對品牌而言，真正的全通路，不只是把不同渠道放在一起，而是讓顧客無論在哪一個場景與品牌互動，都能獲得一致且延續的體驗，最終達成顧客忠誠度與業績增長的雙贏。」